Введение…………………………………………………………………………...3

Глава1. Сущность организационной структуры……………………………......5

Схема организационной структуры……………………………………………...5

Классификация организационных структур………………………………….…7

Принципы и методы формирования структур…………………………………11

Глава2.Построение организационной структуры общества с ограниченной ответственностью «ГМК»…………………………………………………….…13

Общая характеристика предприятия………………………………………...…13

Анализ организационно-управленческой структуры…………………………15

Глава 3.Совершенствование организационной структуры предприятия……16

Заключение………………………………………………………………………38

Список литературы………………………………………………………………39

Приложение№1…………………………………………………………………..40

Приложение №2………………………………………………………………….41

Приложение №3………………………………………………………………….42

Приложение №4………………………………………………………………….43

Приложение №5………………………………………………………………….46

Введение

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.

При сборе информации для данной работы мною был использован метод опроса и анализ документов организации.

Теоретическим объектом данной работы является - организационная структура предприятия.

Теоретическим предметом - организационная структура ООО«ГМК».

Эмпирическим объектом –основополагающие документы ООО«ГМК».

Цель :анализ существующей организационной структуры ООО«ГМК» и разработка документов по утверждению организационной структуры.

Первая глава посвящена раскрытию понятия организационной структуры и ее схемы, а так же классификации организационных структур и принципам их формирования.

Во второй главе проведен анализ построение организационной структуры ООО «ГМК».

В третьей главе предложено решение существующих проблем - отсутствие схемы организационной структуры, должностных инструкций и правил внутреннего трудового распорядка.

Проект состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава1 . Сущность организационной структуры.

Схема организационной структуры.

Организационная структура – это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Схемы организационной структуры необходимы для обеспечения эффективного управления, их отсутствие создает хаос: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. При отсутствии схемы организационной структуры могут появиться нелогичные связи, создающие путаницу. Схемы организационной структуры следует дополнить конкретизацией в письменной форме основных требований к каждому уровню управления, каждому отделу, каждой должности или группе сходных должностей. Эти материалы обеспечат работников и группы дополнительной информацией, позволяющей им понять, как их усилия соотносятся с усилиями других. Именно поэтому они смогут отдавать все силы для эффективного выполнения своих обязанностей, избегая дублирования с другими индивидами и организационными единицами. Для создания работоспособного механизма руководство должно проектировать его по организационным, а не по индивидуальным принципам. Более того, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе. Схемы организационной структуры и поддерживающая документация необходимы с самого начала существования фирмы, а не тогда, когда она станет слишком большой для управления одним человеком.

Схемы организационной структуры не показывают важные связи между работниками и организационными единицами. Фактически именно то, что они показывают, может ввести в заблуждение. Например, на них не изображены неофициальные линии коммуникации и влияния. Схема организационной структуры изображает иерархию должностей, подразумевая, что чем они выше, тем более важны и влиятельны. Это не всегда верно, так как некоторые работники являются влиятельными при принятии одних решений и лишены влияния при принятии других. Схемы организационной структуры способствуют очень узкому представлению работников о своих должностях. Дефиниции должностей означают, чего люди могут не делать, равно как разъяснение того, что они должны делать. Результатом этого является организация, не реагирующая на изменения. Схемы организационной структуры и вся обеспечивающая документация (описания должностей и инструкции) становятся только суррогатом действия, не являясь конструктивным реагированием.

Следует обратить внимание на создание хорошо продуманной, а самое главное эффективной схемы организационной структур

Классификация организационных структур

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Выделяют следующие организационные структуры:

Линейная/линейно-штабная организационная структура;

Функциональная;

Дивизиональная;

Матричная;

Нередко организационную структуру подстраивают под производственный процесс продуктов или услуг в зависимости от типа и вида производства.

Линейная/линейно-штабная организационная структура

В основе линейной организационной структуры предприятия (организации, компании) лежит принцип единоначалия, в соответствии с которым каждый сотрудник организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно линейная оргструктура понимается как иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с каждым из нижестоящих сотрудников единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные уровни управления (приложение 1,рис 1.).

Преимущества линейной структуры объясняются простотой применения. Все обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе.

В числе недостатков линейного построения организации обычно отмечается жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия. Линейная структура ориентирована на большой объем информации, передаваемой от одного уровня управления к другому, ограничение инициативы у работников низших уровней управления. Она предъявляет высокие требования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам производства и управления подчиненными.Не более чем некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная организационная структура , в которой присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений (приложение 1,рис2.).

Необходимо отметить, что исходя из описанного выше подхода, практически любая организационная структура современного предприятия может быть охарактеризована как линейная или линейно-штабная. Матричная или проектная организационная структура накладывается на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

Анализ организационной структуры управления

Анализ организационной структуры предполагает выявление соответствия ее параметров требованиям условий функционирования предприятия. В рыночных условиях наибольшее значение придается параметрам внешней среды. Их много, но к наиболее важным из них относят: прогнозируемость, сложность, диверсифицированность и враждебность.

Прогнозируемость среды определяется степенью предсказуемости развития событий. Сложность среды – разнообразием задач предприятия, возможностью стандартизации методов их решения, уровнем квалификации персонала, необходимого для выполнения работы. Диверсифицированность среды определяется разнообразием решений, с которыми приходится сталкиваться предприятию в процессе его деятельности. Враждебность среды определяется жесткостью условий, противодействующих развитию предприятия.

Подбор параметров, по которым оценивается соответствие структуры управления внешней среде происходит с учетом специфики предприятия. Они приведены ниже.

Таблица 1

Характеристика взаимосвязи некоторых параметров внешней среды и структуры управления предприятием

На организационную структуру управления оказывают также влияние такие внутренние факторы как возраст предприятия, размер и специфика его деятельности. Возраст и размер предприятия определяют степень формализованности систем взаимодействия и реализации процессов. При увеличении размера организации углубляются специализация и размеры структурных подразделений.

Для оценки организационной структуры предлагают использовать несколько подходов :

1)Оценка структуры на основе показателей, обобщающих результаты деятельности предприятия (например, объем продаж, прибыль, рентабельность). Однако динамика этих показателей не позволяет выявить параметры структуры, повлиявших на полученные результаты.

2)Оценка структуры на основе показателей, отражающих способность организации использовать рыночные возможности. К таким показателям относят:

Степень соответствия ассортимента реализуемых товаров (услуг) структуре спроса;

Степень удовлетворения покупательского спроса на конкретный товар;

Сроки товарного обеспечения (время с момента возникновения спроса до его удовлетворения, время с момента возникновения идеи до ее реализации);

Освоение новых рынков сбыта и динамику проникновения на целевые сегменты рынка;

Быстроту реакции на изменение внешней среды.

Но и этот подход не позволяет выявить направления структурных преобразований.

3)Оценка состояния структуры на основе учета отдельных ее характеристик. Перечень показателей, отражающих эти характеристики приведен ниже.

Таблица 2.

Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия торговли

Расчетные показатели сопоставляются со стандартами (нормативами), определение которых является трудоемкой задачей, поэтому на практике чаще оценку организационной структуры производят с учетом затрат на функционирование аппарата управления, используя следующие показатели:

Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж), приходящийся на одного работника аппарата управления;

Размер чистой прибыли (валовой прибыли, выручки от продаж) на 1руб. затрат, приходящийся на персонал управления.

Аналогичные расчеты можно делать по различным подразделениям (коммерческой службы, службы маркетинга и др.), категориям персонала. На основе результатов оценки организационной структуры управления определяются направления ее реорганизации. Разработанная организационная структура закрепляется в регламентирующей документации: Положения о структурных подразделениях, Должностных инструкциях, штатном расписании, правилах, регламентах выполнения отдельных работ. Они начинают действовать после утверждения руководителем предприятия.

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных изменений, отсутствует. Необходимость выработки стратегически эффективных решений, максимально способствующих адаптации предприятия к внешней среде, разработки на их основе тактических задач требует рассмотрения в качестве объекта анализа не только сложившиеся результаты работы, но и перспективы развития, обоснование целей, стратегий их достижения. Эффективность организационной структуры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходимых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-образующим аспектом системы в целом. От качества стратегического анализа в конечном счете зависит формирование адекватной сложившимся условиям организационной структуры управления и содержание управленческой деятельности. В связи с этим специалисты отмечают две основные черты анализа в современных условиях : перспективный характер аналитической работы и функциональную направленность анализа.

Функциональная направленность анализа предполагает его органическую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процессе достижения цели организации, что превращает его в основу технологии управления. Качественный прогноз относительно возможных направлений развития предприятия делается на основе сканирования, мониторинга и прогнозирования, что требует специального информационно-аналитического, правового, организационного и технического обеспечения. Это так называемая система поддержки стратегического решения . Совокупность внешних по отношению к организации прогнозных факторов , существенных для цели прогноза, называются прогнозным фоном. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет суть прогностического анализа , результатом которого является выработка направления развития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей в виде ДПЭ ОС содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эффективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструктура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах. Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффективности, разветвленную по уровням и видам (направление и основные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:

а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает перспективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вырабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реализацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).

Контроль показателей ДПЭ ОС позволяет выявить факты критического рассогласования между заданными и наблюдаемыми их значениями. В контексте данного исследования под проблемой понимается критическое рассогласование между реальным и желаемым состоянием системы, когда возникает угроза реализации поставленных целей. Диагностика проблемы предполагает выявление причин ее возникновения, определение величины рассогласования показателей вследствие воздействия внешних и внутренних факторов (5.2). Существуют корреляционные связи между изменением степени влияния факторов, их комбинациями и рассогласованием между заданными и наблюдаемыми значениями показателей. Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них. Он же создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда параметров производства и управления, но и базой реструктуризации. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления и показывают их вклад в достижение главной цели системы. Выявление проблем, их исследование и решение могут быть сделаны в рамках конкретных программ или проблемно-ориентированных организационных структур. Самым распространенным методом выявления проблем являются диагностические интервью, количество которых для средних организаций порядка 30, что помогает выявить 40 – 50 проблем .

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Решение выявленной проблемы лежит в области корректировки значений показателей (корректировке механизма управления), уточнения целей блоков и главной цели системы (корректировка системы целеполагания), повышения работоспособности организационной структуры управления (степени рациональности структуризации системы на элементы и рационализации структуры отношений между ними). Проблема может быть решена на стадии корректировки значений показателей механизма управления и уточнения целей блоков, что не требует перестройки организационной структуры, а значит, и значительных ресурсов. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов, которые используются для обоснования плана развития организационной структуры управления, представлена на схеме 9.

Обобщающую информацию можно получить на основе комплексного анализа показателей К мц и показателей механизма целеполагания К му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной на схеме 10.

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель анализа: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификация наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менеджмента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод анализа – нормативный. Из основных структурообразующих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии, самые распространенные – штатное расписание и должностные инструкции. На отечественных предприятиях Положение об организационной структуре – документ чрезвычайно редкий. Отсутствие основных организационно-регламентирующих документов не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней в пределах выделенных ресурсов и т. д.

Этап 2. Анализ целостности объекта управления.

Цель анализа – оценка степени взаимосвязи и взаимообусловленности подразделений производственной организации, которые обеспечивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономических объектов.

Схема 9. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Схема 10. Методика анализа организационной структуры управления

Методы анализа: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различных направлений деятельности в выполнении главной функции системы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Несовместимые элементы системы на основе этого анализа получают автономию, юридически закрепляемую соответствующей организационно-правовой формой. Взаимообусловленность выявляется на этапе построения дерева целей системы.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа – оценка прогнозных возможностей системы управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Методы анализа: метод сравнения, анкетирование, интервьюирование, метод ранжирования.

Поскольку понятие «цель» является основополагающим в системном анализе и 90% всех ошибок в управлении проистекают из-за ошибок в формулировании целей , анализ и оценка К мц, характеризующего прогнозные возможности системы управления и качество планирования, имеет большое значение. Для разработки целей и стратегий их достижения, обеспечения реализации целей и стратегий, а также корректировки их в случае необходимости организационная структура должна включать прогнозный блок.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адекватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель предприятия как системы не определяется. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы невозможно.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Цель анализа: оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внешнего пространства предприятия из арсенала стратегического планирования .

На этом этапе уточняются основные факторы внешней среды, наиболее существенно влияющие на конечные результаты функционирования и развития организации, определяются факторы, которые ограничивают достижение частных показателей, входящих в обобщающий показатель К мц ДПЭ ОС, фиксируются разрывы между реальными и плановыми показателями, выявляются причины несоответствия, которые могут привести к кризисной ситуации.

Исходные экономические нормативы, используемые при разработке маркетинговой, финансовой, снабженческо-сбытовой, ценовой, учетной, производственно-технической, инновационной политики предприятия, анализируемые в комплексе, позволяют выявить конкретные проблемы и сделать прогноз их развития, уточнить модель взаимоотношений организации с внешней средой. Если предприятие может себе позволить построение дерева показателей эффективности выпускаемых изделий, что представляет некоторую трудность, но достаточно хорошо освещено в литературе , качество анализа повышается.

Выделяют :

а) кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности);

б) кризис успеха (отклонение фактических показателей деятельности от запланированных);

в) стратегический кризис (диагностируемый намечающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами).

Внешняя среда отечественных предприятий характеризуется высокой степенью сложности, подвижности, неопределенности. Низкая конкурентоспособность продукции делает многие предприятия настолько неустойчивыми, что любые негативные изменения во внешней среде могут вызвать «коллапс системы», которая даже при обычных условиях не способна вырабатывать комплекс реакций, направленных на самосохранение. Основной характеристикой внешней среды отечественных предприятий следует считать ее неопределенность, которая является функцией количества и качества поступающей информации. А следовательно, предприятия должны иметь структурные предпосылки как для получения достоверной информации о внешней среде, так и для ее обработки, что сказывается на эффективности принимаемых решений. Отсутствие достоверной информации о внешней среде является одной из причин формирования неэффективной системы целеполагания.

Положение предприятий на рынке производимой продукции характеризует их товарно-рыночный потенциал. Основными проблемами, влияющими на формирование товарно-рыночного потенциала, являются:

недостаточная информация о прогнозном и текущем состоянии рынка, значительные усилия, необходимые для получения требуемой информации;

несоответствие вида и структуры программы производства со структурой спроса;

неправильная политика сбыта и продаж;

появление на рынке высокотехнологичной и качественной конкурентной продукции;

нестабильность условий материально-технического снабжения.

Степень использования организацией внешних возможностей характеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал. Положение отечественных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно сложное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется высокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых затратах (соответствия реального использования организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К му ДПЭ ОС).

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внутренней среды предприятия, используемые в стратегическом планировании. Особое значение приобретают методы финансового анализа и планирования, функционально-стоимостной анализ.

Построение логической схемы основных проблем предприятия определяет структуру проблемного поля, основными зонами которого являются структурно-технологические (сокращение рынков сбыта продукции, неконкурентоспособность продукции вследствие морального и физического износа основного капитала, рост затрат сверх запланированного уровня) и организационно-экономические (низкий уровень организации производства и управления) проблемы. Еще С. Янг отмечал , что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяется их способностью своевременно обнаруживать, распознавать и решать проблемы. Построение проблемного поля в рамках диагностического анализа позволяет выявить причину сбоев в управлении и условия их устранения. По определению В. Ш. Рапопорта: «Диагностика управления есть выявление проблем» . В рамках диагностического анализа системы управления и детального – отдельных ее звеньев осознаются, систематизируются, структурируются и четко формулируются организационные проблемы.

Диагностический анализ показателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реакция на них.

Детальный анализ дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока (элемента) оргструктуры управления. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления, что позволяет:

конкретизировать проблемы, выявленные в рамках диагностического анализа;

выявить проблемы самого блока (элемента);

вскрыть резервы и разработать направления их мобилизации.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», характеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функций. Обобщающий показатель эффективности механизма управления К му характеризует степень достижения цели системы при фактических затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К му – степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Обобщающую информацию можно получить только на основе комплексного анализа показателей К му и показателей механизма целеполагания К му.

Но выявить, точно сформулировать и систематизировать проблемы – это только одна сторона диагностики. Вторая – это прогноз развития существующих проблем с учетом реальных возможностей их решения. Связь между прогностическим и диагностическим анализом и реализуется через прогноз развития проблем. Построение логической схемы основных проблем облегчает процесс ранжирования показателей эффективности оргструктуры управления по степени их влияния на конечные результаты деятельности организации. Анализ ДПЭ носит прогностический характер, так как предполагает уточнение желаемой модели системы. Внимание на проблемную ориентацию анализа объясняется прежде всего крайней нестабильностью, подвижностью внешней и внутренней среды предприятия, связанной с переходным характером отечественной экономики. Анализ проблемной ситуации может привести к изменению промежуточных, ключевых целей и даже главной цели хозяйственной системы.

Степень использования организацией ее внутренних возможностей характеризуется состоянием технико-технологического, имущественно-финансового, опытно-конструкторского, социального и других потенциалов. За состояние каждого из этих потенциалов отвечает определенная служба, за их увязку и координацию – высший менеджмент. Согласно закону наименьшая структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью его части. Поэтому экономически целесообразно иметь систему взаимосвязанных и взаимоувязанных потенциалов.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управления производственной структуре.

Цель анализа: оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспечению экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия.

Методы анализа: методы финансового анализа, метод проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной анализ, анкетирование, интервьюирование.

Оценка эффективности оргструктуры управления может быть проведена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учитываемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации, объем и тип производства → технологические факторы → организация производственного процесса → производственная структура → воспроизводственная структура → финансовая структура → организационная структура.

Информационная база для такого анализа в основном создана на предыдущих этапах. Особое внимание должно уделяться анализу целесообразности технологической и предметной специализации производственных единиц в совокупности с экономическими показателями их деятельности. Несоответствие оргструктуры управления производственной и воспроизводственной структурам может проявляться по следующим направлениям:

несоответствие целей блоков (элементов) системы управления и производственной системы;

несостоятельность оргструктуры управления обеспечить решение задач, стоящих перед управляемым объектом, когда существующие структуры являются отражением проблем, некогда решавшихся организацией ;

несоответствие мощности технологических и опытных подразделений (предпроизводственной структуры) темпам обновления производства;

наличие целесообразности выделения целевых экономических объектов, когда прогнозируемая эффективность функционирования их вне предприятия выше, чем в его составе (наличие спроса на продукцию отдельных подразделений);

наличие несоответствия сложившейся организационной структуры управления особенностям взаимодействия и форм интеграции с другими предприятиями;

несоответствие организационно-экономической, а возможно, и организационно-правовой формы подразделений фактически сложившейся степени автономии;

социально-психологическое несоответствие.

Этап 7. Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями. Цель анализа : оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К сс ДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточняется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реализуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами. Параллельно с помощью матрицы выявляются дефекты по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений (с различной степенью детализации управленческих действий – подготовка решения, согласование на стадии подготовки, принятие решения, исполнение, контроль), которые могут быть объединены в три основные группы:

решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

решения формально передаются на более низкий уровень, но не обеспечиваются соответствующими ресурсами;

решения принимаются работниками, не только не имеющими на то полномочий, но и не располагающими достоверной информацией.

Этап 8. Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель анализа: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степенью рациональности структуры отношений между элементами (взаимосвязь и взаимодействие), которая определяет способность оргструктур управления импортировать, перерабатывать и экспортировать информацию (соответствия сложившейся системы связей, их взаиморасположению в пространстве и взаимодействию во времени блоку «система связей» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К св ДПЭ ОС).

Методы анализа: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализируются и регламентируются определенные параметры их целесообразных отношений. Основой служат результаты анализа входных и выходных документов (информационных потоков), результаты интервью и опросов по порядку и содержанию информационного обмена между подразделениями (элементами) системы, анализ дефектов по осуществлению передаваемых полномочий на принятие решений, проводимый на предыдущем этапе. Матрица передаваемых полномочий на принятие решений с различной степенью детализации управленческих действий позволяет проанализировать схему движения информации (ее маршрутизацию).

Этап 9. Анализ качества реализации функций и затрат на их исполнение.

Цель анализа: формирование информации о расходах на управление с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на исполнение функций.

Методы анализа: матричный, функционально-стоимостной.

Функционально-стоимостная и функционально-качественная диагностика организационной структуры управления изложена в литературе достаточно подробно . Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10. Определение интегрального показателя К эф (нулевой уровень показателей), комплексных К ос и К ом (первый уровень), обобщающих К сс, К св, К мц, К му и сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель анализа: выявление степени и причин несоответствия показателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы анализа: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К сс, К св, К мц, К му определяются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности организационной структуры управления К эф выводится на основе формальной процедуры применения принципа последовательного разрешения неопределенности, что является ключом к пониманию и использованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения. Известно, что строение организации определяется сложностью и степенью неопределенности ее функционирования, поэтому такой подход синтеза показателей делает понятной ее иерархию.

Главная цель системы, сформулированная в категории прибыли, позволяет также использовать этот метод для сравнительного анализа оргструктуры управления на сходных объектах и по аналогичным направлениям управленческой деятельности, так как одним из условий проведения сравнительного анализа является использование одинаковой методики расчета и порядка измерения показателей. В качестве базы сравнения может использоваться специально разработанный среднеотраслевой, корпоративный, нормативный эталон, сформированный из нескольких объектов по стандартному их уровню.

Этап 11. Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективности организационной структуры управления.

КУРСОВАЯ РАБОТА

Анализ организационной структуры предприятия

Введение

организационный управление менеджмент

На сегодняшний день особое внимание уделяется эффективности системы управления предприятием, которая во многом определяется рациональностью действующей организационной структуры управления.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что сегодня каждое предприятие пытается удержаться на мировом и во внутреннем рынке. Не многие предприятия удерживаются из-за влияния на предприятие множества факторов. Одним из них является слабая организационная структура управления.

Анализ организации управления представляет собой комплексный взаимосвязанный процесс исследования структуры и содержания управленческого цикла, организации управленческого труда, информационного, технического и математического обеспечения, состава органов и издержек управления.

Организационная структура управления - это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.

Целью данной курсовой работы является исследование существующих типов организационных структур управления, что позволит определить рациональную структуру управления для различных организаций.

Задачи, поставленные в данной курсовой работе следующие:

рассмотрение понятия и сущности организационной структуры управления;

изучение основных типов организационных структур;

выявление факторов, определяющих оргструктуру управления;

анализ организационной структуры управления;

проектирование организационной структуры управления.

Объектом исследования данной курсовой работы является организация в целом: ее функциональные области, подразделения, группы, рабочие места.

Предметом исследования является организационная структура управления.

1. Теоретические аспекты организационной структуры предприятия

.1 Понятие и сущность организационной структуры управления

Под организационной структурой управления понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям иерархии управления. Без организационной структуры управления не возможно было бы управлять людьми, они были бы не управляемой толпой, а в лучшем совокупностью независимых групп, но не как не организацией.

Разделение на отделы, подчиненность, подотчетность главные характеристики организационных структур управления. Но также существуют и другие характеристики, к примеру, информационные системы и многочисленные процедуры по координации, которые не могут быть показаны на такой схеме.

Работа предприятия может быть разделена и скоординирована различными способами. Для эффективности, организационная структура управления должна соответствовать обстоятельствам и условиям, сложившимися внутри организации, а также в ее окружающей среде, то есть во внешней. Из этого следует, что можно определить оптимальную структуру только лишь для одной организации, так как эта же структура управления никогда не сможет подойти для другой организации. Даже для данной организации через какой-то промежуток времени потребуется модифицировать или составить новую оптимальную организационную структуру управления. Предприятие не должно останавливаться лишь на одной организационной структуре управления, она одна никак не может быть подходящей для организации во все времена ее существования. При конкретных условиях из нескольких структур одна организация подходит больше чем другая. Но ни одна организация не будет абсолютно эффективной.

Внутренним окружением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственностей.

В организационной структуре управления организацией выделяются следующие элементы: звенья, уровни управления и связи - горизонтальные и вертикальные.

Звенья управления включают в себя структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления либо их часть. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование, координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Связь между отделами называется горизонтальной.

Уровни управления это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

1.2 Типы организационной структуры управления

Сейчас организации, которые успешно функционируют, регулярно оценивают степень эффективности своих оргструктур и изменяют их, так как требует внешняя среда. В итоге сейчас появилось множество типов организационных структур, они все зависят от адаптации к конкретным условиям функционирования организаций, - сложных, многофункциональных и чрезвычайно гибких. Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Рассмотрим основные типы организационных структур управления:

Существует классическая структура управления, ее также называют бюрократической или традиционной. Характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам.

Рисунок 1 - Классическая организационная структура

Большинство современных организаций представляют собой варианты бюрократии. Причина столь длительного и широкомасштабного использования бюрократической структуры состоит в том, что ее характеристики еще достаточно хорошо подходят для большинства промышленных фирм, организаций сферы услуг и всех видов государственных учреждений. Объективность принимаемых решений позволяет эффективно управляемой бюрократии адаптироваться к происходящим изменениям. Продвижение сотрудников на основе их компетентности позволяет обеспечивать постоянный приток в такую организацию высококвалифицированных и талантливых технических специалистов и административных работников.

Линейная организационная структура. В настоящее время является самой простой структурой управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Рисунок 2 - Линейная структура управления

Линейно-функциональная структура управления. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. В настоящее время она распространена в нашей стране. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей, но все данные решения принимаются в пределах полномочий руководителя.

Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура предприятия

4. Функциональная структура не существует в так называемом чистом виде. Она используется взаимосвязано с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Рисунок 4 - Функциональная структура управления

В процессе управления при росте масштаба предприятия возникают конфликты при выборе приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

Дивизиональная структура управления. Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division - отделение), структура управления - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Данная структура представляет определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством лишь стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п. В этой структуре руководители функциональных служб подчиняются руководителям производственных служб.

Рисунок 5 - Дивизиональная структура организации

Структуризация производства осуществляется по отделениям:

по выпускаемой продукции, то есть это продуктовая специализация;

по ориентации на определенные группы потребителей, то есть это потребительская специализация;

по обслуживаемым территориям, то есть территориальная специализация.

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ.

Рисунок 6 - Матричная структура организации

Матричная структура является очень сложной, трудной и порой непонятной формой организации, и из-за этого эту структуру часто использовать невозможно. Очень много возникает проблем из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследование в некоторых организациях показали, что такое наложение часто приводит к конфликтам. Но она очень хорошо реагирует на нововведения, такие изменения эффективны и требуются в условиях динамичного изменения внешней среды. Поэтому данная структура получила широкое распространение в быстро развивающихся отраслях, таких как фармацевтика и химическая промышленность.

1.3 Факторы, определяющие организационную структуру управления

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции.

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода.

Первая стратегия более или менее пассивна, две другие - активны, но по-разному: вторая более гибка в отношении выбираемых видов деятельности, поскольку ориентируется на наиболее эффективные (в коммерческом отношении) проекты, вторая - более консервативна, т.е. менее чувствительна к коммерческой их стороне.

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий. В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов.

Продукция, выпускаемая предприятием, может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей. В зависимости от этого мотивы конечных потребителей можно разделить так:

физиологическое выживание;

социальные факторы потребления (традиция, престиж, мода, ажиотаж, максимизация полезности и т.п.);

индивидуальные вкусы и предпочтения.

Как правило, организационная структура любого предприятия «подстраивается» под номенклатуру выпускаемой продукции, объем выпуска и пр. Существенное влияние на формирование организационной структуры могут оказывать и внешние инвесторы. Более того, здесь очень крепка и обратная связь, то есть не только мотивы внешних инвесторов сказываются на производственной деятельности, но и состояние организационной структуры оказывает воздействие на поведение внешних инвесторов.

Особенно большую роль данный фактор играет при наличии взаимоотношений с зарубежными инвесторами, для которых состояние организационной структуры является едва ли не основным залогом успешного осуществления инвестиционных проектов. В современных условиях хозяйствования влияние макроэкономических параметров на функционирование предприятий и на формирование организационной структуры трудно переоценить. Если многие из перечисленных выше факторов могут регулироваться администрацией предприятий, то данный параметр (как и мотивы потребителей) является полностью неконтролируемым изнутри, следовательно, организационная структура предприятий вынуждена подстраиваться под его воздействие.

режим налогообложения;

правовой режим;

кредитно-денежную политику;

уровень инфляции и неплатежей;

условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации.

Обычно оценка рыночных позиций предприятия происходит по следующим параметрам:

степень дифференциации рынка сбыта по группам товаров и потребителей (степень качественной однородности продукции и массы ее покупателей);

устойчивость рынка (жизненный цикл продукции время от выхода на рынок до снятия с производства и продажи);

степень коммерческого риска (вероятности потери капитала в результате непредвиденных изменений);

емкость (сколько товаров может быть продано на рынке в течение определенного периода);

сила конкуренции со стороны других продавцов товара и продавцов товаров-заменителей (аналогов);

степень экономической зависимости от поставщиков (есть ли альтернативные каналы снабжения);

степень экономической зависимости от потребителей (есть ли альтернативные каналы сбыта).

Еще одним важнейшим фактором, влияющим на организационную структуру предприятий, является кадровая политика. К сожалению, вплоть до настоящего момента в большинстве регионов кадровая политика администрации предприятий отрицательно влияла на процесс формирования их организационной структуры. Псевдозабота многих руководителей о собственных работниках, попытки сохранения коллектива любыми путями и отказ от необходимых в сложившихся условиях хозяйствования сокращений персонала приводит к необоснованному утяжелению организационной структуры на предприятиях, что, естественно, не дает им возможности функционировать оптимальным образом. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам:

Уровень специализации оборудования:

универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки);

специализированное;

поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки).

Тип движения предметов труда:

с возвратами или без возвратов;

степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

Характер производственных функций работников и способ их согласования:

нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением;

стандартизированные с централизованным управлением.

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства. И последнее - организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств.

2. Организационная структура управления как объект исследования

.1 Анализ организационной структуры управления

Исследование организационных структур управления представляет собой анализ существующих организационных структур управления, а также синтез данных структур управления.

Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

· принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

· аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

· функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

Возьмем первую линейную оргструктуру управления. Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

В целом можно сказать, что линейные структуры обладают следующими достоинствами:

возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам, прежде всего, относятся;

· крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды

· отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области;

· наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений.

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах управления, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, но она практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Опыт показывает, что от деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции.

Единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям.

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно-технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности.

Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Матричные структуры. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

· структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

· численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа.

Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.

В настоящее время линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, отсюда следует, что проектная структура это, скорее всего один из способов преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замена.

2.2 Проектирование организационных структур управления

Проектирование организационных структур управления - это синтез, то есть разделение на части. Методика исследования и проектирования структур управления организациями, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой - учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.

Эти требования подчеркивают важность системного подхода к формированию либо совершенствованию организационных структур и к разработке методики с достаточной степенью детализации стадий управления.

Организационное проектирование - это моделирование системы управления предприятием, осуществляемое перед его строительством, либо накануне значительных преобразований.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах проектирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и тому подобное), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Заключение

В данной курсовой работе было проведено исследование организационной структуры управления. Были выполнены поставленные задачи.

Организационная структура управления - это совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач. По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Главные характеристики организационных структур управления разделение на отделы (отделения, секторы и т.д.), подчиненность, подотчетность.

Существуют основные типы организационных структур управления:

линейная;

линейно-функциональная;

дивизиональная;

матричная.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположение предприятия. Современные организационные структуры мало, чем похожи на структуры начала ХХ века, тогда только зарождался менеджмент, и они все имеют связь с линейно-функциональной структурой того времени. Современные организационные структуры в принципе функционируют до той поры, пока остаются основополагающими идеями и правилами линейно-функционального управления.

Анализ показал недостатки и достоинства каждой из исследуемых структур управления. Каждая структура управления по своему оптимальна, просто они могут существовать в разные промежутки существования предприятия и адаптироваться под происходящие изменения. Были рассмотрены также гибкие структуры, туда входит и матричная и проектная структура управления.

В настоящее время каждое предприятие выбирает самостоятельно организационную структуру управления.

Проектирование структуры управления, дает возможность создать рациональную структуру. Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.

Список использованных источников

1. Алексеенко В.Б. Организация и управление промышленным предприятием: Учеб. пособ. - 2007 г.

Игнатьев А.В. Исследование систем управления - 2008 г.

Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». - 2007 г.

Макашева З.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие - 2009 г.

Маренков Н.Л. Управление персоналом организаций. - 2006 г.

Новицкий Н.И. Организация производства на предприятиях - 2007 г.

Экономика организации - 2007 г.

В реальных системах управления организационные структуры весьма разнообразны, но в этом разнообразии имеются общие устойчивые явления, закономерности. В зависимости от характера связей между различными звеньями управления выделяют следующие (классические или традиционные) типы структур: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная структура управления образуется в результате построения системы управления, в которой звенья нижележащих уровней управления находятся в непосредственном подчинении у одного руководителя (звена управления) вышестоящего уровня.

В линейной структуре управления каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Линейный руководитель каждого из структурных звеньев наделен всеми полномочиями, единолично руководит подчиненными работниками, сосредотачивает в своих руках все функции управления, отвечает (на основе принципа единоначалия) за всю деятельность своего подразделения и наряду с общим руководством осуществляет выполнение всех функций управления. Сам линейный руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему линейному руководителю. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. На этой основе создается иерархия руководителей данной ОСУ (например, директор предприятия, начальник корпуса, начальник цеха, начальник участка, мастер, бригадир).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий руководитель или вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

При линейной ОСУ каждое звено управления, как правило, имеет одну вышестоящую и несколько нижестоящих инстанций. Все вопросы решаются по одному каналу связи. Это приводит к централизации полномочий в отношении принятия стратегических, текущих и оперативных решений. Линейные ОСУ очень эффективны, когда круг решаемых проблем невелик, сами проблемы просты и могут быть решены в ближайших вышестоящих звеньях управления.

Так как по всем вопросам подчиненный обращается к одному руководителю, то последний должен «знать все», что в сложных системах управления невозможно обеспечить. Кроме того, каждое звено управления не может иметь беспредельное число подчиненных звеньев. Поэтому для новой группы подчиненных звеньев приходится создавать еще одно вышестоящее звено управления. Если деятельность двух равноправных звеньев надо скоординировать, то возникает необходимость создания нового звена вышестоящего уровня управления. Когда число нижестоящих звеньев удваивается, то иерархия (количество уровней управления) вырастает более чем в два раза. В линейных ОСУ присутствует явная опасность волокиты при принятии решений, так как для связи с соседним звеном надо обратиться к своему руководителю, который, в свою очередь, должен обратиться к руководителю, общему для контактирующих двух звеньев и т. д.

Линейная структура управления используется индивидуальными частными и малыми предприятиями, мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии кооперационных связей с другими предприятиями.

Функциональная структура управления - результат увеличивающейся сложности процесса управления и развития специализации управленческого труда, результат попыток преодоления недостатков линейной ОСУ. Функциональная ОСУ предполагает, что каждое звено управления (орган управления, исполнитель) специализировано на выполнении отдельной функции управления. Она требует создания иерархии функциональных звеньев управления для выполнения каждой функции управления на всех уровнях управления.

Функциональная специализация аппарата управления повышает его эффективность. Универсальных линейных руководителей, вынужденных заниматься выполнением всех функций управления, заменяет аппарат специалистов, компетентных в своей области, имеющих в подчинении рядовых работников и отвечающих за выполнение отдельных функций управления. Выполнение указаний функционального органа управления или функционального руководителя в пределах его компетенции обязательно как для соответствующих нижестоящих функциональных звеньев управления, так и для производственных подразделений.

Функциональная структура управления нацелена в основном на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные подразделения обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Линейно-штабная структура управления. Реакцией на трудности линейной и функциональной ОСУ было появление смешанных структур. В линейно-штабной ОСУ за основу берется линейная ОСУ, но при каждом линейном руководителе создается аппарат (штаб), состоящий из подразделений или отдельных работников специализированных по проблемам отдельных функций. Эти функциональные подразделения и специалисты не обладают правами принятия решений и руководства, а лишь помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту и нижестоящим функциональным подразделениям не дают. Утверждает подготовленные штабом решения и передает их для исполнения подчиненным производственным подразделениям и отдельным работникам только линейный руководитель.

Уровень и качество линейного руководства при данной ОСУ резко повышается. Однако линейно-штабной ОСУ присущ ряд недостатков: разбухание аппарата управления, отрыв от актуальных для производственных подразделений и исполнителей проблем. При большом числе проблем и соответственно при большом штабе нагрузка на линейного руководителя становится огромной. При этом либо линейный руководитель работает «на износ», либо организация становится неуправляемой, либо эффективность управления резко падает.

Линейно-функциональная организационная структура управления позволяет, как и линейно-штабная ОСУ, создать на вышестоящем уровне управления при линейном руководителе специализированные (штабные) подразделения. Но, в отличие от линейно-штабной структуры, в ОСУ ограниченного функционализма эти подразделения обладают определенными (ограниченными) управленческими правами в отношении нижестоящих звеньев управления.

ОСУ ограниченного функционализма предполагает, что вышестоящим линейным руководителям в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (комитетов, управлений, департаментов, служб, отделов, бюро, секторов и т. п.), отдельных функциональных руководителей и специалистов. Такие подразделения проводят свои решения либо через своего линейного руководителя, либо в пределах специальных полномочий прямо доводят их до специализированных подразделений или отдельных исполнителей нижестоящих уровней. Функциональные подразделения, как правило, не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения линейным руководителям, производственным подразделениям. Однако по определенному кругу вопросов (например, административное подразделение по управлению персоналом направляет директору завода решение о необходимости направить на переподготовку столько-то специалистов этого завода) могут отдавать приказы и распоряжения нижестоящим линейным и производственным звеньям.

Дивизиональная структура управления совокупность самостоятельных подразделений (предприятий), входящих в организацию, пространственно отделенных друг от друга, имеющих собственную сферу деятельности, самостоятельно решающих текущие производственные и хозяйственные вопросы.

При территориальном подходе к построению структуры такой организации, каждое из входящих в нее подразделений (предприятий) специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона. Это позволяет сэкономить средства за счет сосредоточения в одном месте коммерческих операций, лучше учитывать местные условия, поддерживать личные контакты.

При продуктовом подходе к формированию структуры организации, каждое из входящих в нее подразделений сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции или услуг для всех групп потребителей, проживающих на территории, где действует данная фирма. За счет специализации производства удается значительно повысить его качество и эффективность, сориентировать на реальные потребности рынка.

Рыночный подход к формированию организационной структуры состоит в том, что каждое подразделение выпускает продукцию или оказывает услуги, ориентируясь на определенную группу покупателей, в совокупности образующих рынок. Наконец, инновационный подход предполагает создание в рамках организации специальных центров, занимающихся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг. Получается, что, пока одни подразделения выпускают пользующуюся в настоящий момент спросом продукцию, другие уже готовят ей замену (проектируют, налаживают выпуск). Это сообщает организации дополнительную конкурентоспособность и устойчивость.

Таким образом, область применения дивизиональной структуры управления:

• - Многопрофильные предприятия;
• - Предприятия, расположенные в различных регионах;
• - Предприятия, осуществляющие сложные инновационные процессы.

Подразделения, образующие дивизиональную структуру, объединены между собой, а также с общим центром производственными, финансовыми и административными связями.

Производственные связи могут быть как технологическими, так и продуктовыми. Технологические основываются на том, что каждое подразделение выполняет лишь отдельные операции в цепочке изготовления конечного изделия. Их деятельность не воплощается в законченном продукте, имеющем самостоятельное значение. Продуктовые связи предполагают, что имеет место обмен законченными изделиями, которые предназначены для использования не только внутри организации, но и на стороне.

В рамках административных связей руководство организации доводит до подразделений обязательные для исполнения решения, направленные на достижение конкретных результатов, задает цели и основные стандарты их деятельности, контролирует их выполнение.

Финансовые связи реализуются либо через формирование внутри организации и последующее перераспределение между ее подразделениями централизованного фонда денежных средств, либо через финансовый контроль за их деятельностью. Последний отслеживает правильность расходования денег, своевременность их поступления и пр.

Специфические задачи менеджмента при дивизиональной структуре управления: обоснование критериев, выделение проектов и продуктовых групп; тщательный подбор руководителей подразделений; обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах; предотвращение внутри фирменной концепции между продуктовыми группами; предотвращение сепаратистского автономного развития продуктовых групп; приоритет линейных руководителей над специалистами

В матричной структуре управления на каждого работника функциональных подразделений возлагается ответственность за реализацию определенного проекта (программы, темы). В соответствии с характером функциональных подразделений осуществляется управление (по горизонтали) по отдельным сферам деятельности: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал. В соответствии с программно-целевым комплексом организации осуществляется управление (по вертикали) отдельными проектами, программами, темами.

При формировании вертикальных связей в матричной ОСУ необходимы следующие действия: подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подпрограммам (темам) в соответствии со структурой программы; определение и назначение ответственных исполнителей в каждом функциональном подразделении; организация специального органа управления программой (проектом).

В матричной ОСУ руководитель программы (проекта) не управляет непосредственно специалистами, которые подчинены функциональным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе (проекту). Функциональные руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные ОСУ получили широкое применение и развитие прежде всего в аэрокосмической промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа промышленных компаний для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств.

Матричные ОСУ способствуют проведению частых реконструкций и перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного оборудования, что ведет к изменениям в системе управления организацией в целом.

При переходе к матричным ОСУ наибольший экономический эффект достигается на крупных производственных предприятиях и многозаводских промышленных комплексах, выпускающих сложную продукцию.