Элементы формирования стратегии конкурентоспособности организации. Основные направления стратегических решений по повышению конкурентоспособности предприятия

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. В первом случае стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения некоторой цели, а выработка стратегии - это процесс нахождения некоторой цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения предсказуемы, происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде. При таком понимании, стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа предприятия.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии - политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это - предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов (правил):

• 1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
• 2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
• 3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
• 4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Основные отличительные особенности стратегии выделил И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.:

• 1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
• 2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
• 3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
• 4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
• 5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень - корпоративный - присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса.» Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень - сферы бизнеса - уровень первых руководителей недиверсифицированных организаций, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.

Третий - функциональный - уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, НИОКР, производства, управления персоналом и т.д. Четвертый - линейный - уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например, представительств, филиалов.

Недиверсифицированная организация имеет, соответственно, три уровня стратегий.

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

• *уяснение сущности выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
• *доведение идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс реализации стратегий.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у предприятия ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений на предприятии, без которых невозможно приступить к реализации стратегии. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям, разрабатываются мероприятия по устранению или уменьшению до минимума реального сопротивления и закреплению проведенных изменений.

Пятый этап: корректировка стратегического плана в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие обстоятельства.

Конкурентоспособность организации - это реальная и потенциальная способность организаций проектировать, изготовлять, реализовывать продукцию, которая по ценовым и неценовым характеристикам в комплексе более привлекательна для потребителей, чем продукция их конкурентов.

Стратегия повышения конкурентоспособности должна базироваться на двух существенных условиях. Во-первых, должна быть определена стратегическая цель предприятия относительно данного товара или услуги с точки зрения масштаба конкуренции. Во-вторых, должен быть выбран тип конкурентного преимущества.

Базовые конкурентные стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Здесь необходимо ответить на следующие вопросы:

• * какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение: внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции;
• * какое легче защищать на конкретном рынке.

На эти вопросы необходимо ответить посредством анализа конкурентной ситуации, включающего исследования: ключевых факторов успеха (КФУ) для целевого рынка; сильных и слабых сторон своих и конкурентов по отношению к этим факторам; отраслевых специфических возможностей и опасностей; общих ожиданий потребителей.

Предприятие, исходя из этой информации, может определить конкурентное преимущество, в отношении которого у него наилучшая позиция; принять решение о достижении такого преимущества в конкретной области; попытаться нейтрализовать преимущества конкурентов.

К ключевым факторам успеха, влияющим на конкурентное преимущество, относятся:

• * технологические: высокий научно-исследовательский потенциал, способность к производственной инновационной деятельности;
• * производственные: полное использование производственного эффекта масштаба и опыта, высокое качество производства, оптимальное использование производственных мощностей, высокая производительность, необходимая производственная гибкость;
• * маркетинговые: полное использование маркетингового эффекта масштаба и опыта, высокий уровень послепродажного обслуживания, широкая продуктовая линия, мощная сбытовая сеть, высокая скорость доставки продукции, низкие затраты на сбыт;
• * управленческие: умение быстро реагировать на изменения во внешней среде, наличие управленческого опыта, умение быстро выводить товар на рынок со стадии НИОКР;
• * прочие: мощная информационная сеть, высокий имидж, выгодное территориальное расположение, умение защищать интеллектуальную собственность.

При выборе стратегии лидерства по издержкам предприятие пренебрегает различиями в сегментах и обращается ко всему рынку сразу с одним и тем же товаром. Оно ориентируется на широкий рынок и производит товар в большом количестве. При этом предприятие концентрирует внимание и усилие не на том, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на том, что в этих потребностях общего. В центре внимания всей стратегии - создание внутреннего конкурентного преимущества, которое может быть достигнуто более высокой производительностью и эффективной системой управления издержками. Цель предприятия в данном случае связана с использованием превосходства по издержкам как основы увеличения доли рынка за счет ценового лидерства или получения дополнительной прибыли.

Для достижения преимуществ по издержкам общие издержки производства фирмы по всей цепочке ценностей должны быть меньше совокупных затрат конкурентов. Есть два пути достижения этого:

• * делать работу лучше, чем конкуренты, эффективно осуществляя операции во внутренней цепочке ценностей и управляя факторами, определяющими уровень издержек в цепочке ценностей;
• * исправить цепочку ценностей компании вплоть до объединения операций или отказа от высокозатратных действий в цепочке ценностей.

Менеджеры, собирающиеся проводить стратегию обеспечения низких издержек, должны скрупулезно исследовать каждую затратную операцию и установить, что именно создает издержки. Затем они должны использовать свои знания о движении издержек и управлять издержками (в каждом звене цепочки ценностей), снижая их год за годом. Они должны быть проактивны в изменении деловых процессов, исключая ненужные, несущественные этапы работы и пересматривая цепочку ценностей. Постоянные усовершенствования выполнения и координации работ дают от 30 до 70% экономии вместо 5…10 %, которые получаются от несистематических дополнений и "латания дыр".

Чтобы избежать опасностей стратегии лидерства по издержкам, менеджеры должны понимать, что стратегическая цель "низкие издержки" по сравнению с конкурентами не означает абсолютизации этой идеи. Завоевывая лидерство по издержкам, менеджеры не должны обходить вниманием и другие вопросы, которым покупатели придают значение. Более того, конкурентная стратегия перспективна, если ценность конкурентного преимущества по издержкам достаточно стабильна в тех ключевых моментах, где предприятие достигло преимущества по издержкам и конкурентам сложно скопировать его или приблизиться к нему.

Как вариант стратегии лидерства по издержкам можно считать стратегию оптимальных издержек . Данная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки с одновременным предоставлением покупателю несколько большего чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале "качество - обслуживание - характеристики - внешняя привлекательность товара", и одновременно в убеждении покупателей в разумности цены.

Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем товара/услуги с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами. стратегия менеджер конкурентный

Чтобы стать производителем с оптимальными издержками, компания должна предлагать: такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле; такие же возможности товара, только дешевле, и т.д.

Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, являются умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям), по ценам, приемлемым для покупателя. Наиболее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность. На рынках, где покупательские предпочтения делают дифференциацию продукта нормой, и многие покупатели смотрят одновременно и на цену, и на ценность товара, стратегия оптимальных издержек предпочтительнее чистых стратегий низких издержек или дифференциации.

Сущность стратегии дифференциации состоит в том, чтобы находить пути быть единственным, кто предлагает покупателям дополнительные преимущества в товаре, которые они хотят видеть, и постоянно поддерживать эти преимущества.

В отличие от стратегии лидерства по издержкам, которое может быть получено только одним способом - путем эффективной структуры затрат - дифференциации можно добиться различными путями. Выделим три основных подхода, используемых в стратегии дифференциации:

• 1. Разработка таких характеристик товара, которые снижают совокупные затраты покупателя по эксплуатации продукции предприятия-изготовителя (повышенная надежность, качество, энергосбережение, экологичность и т.п.).
• 2. Создание особенностей товара, повышающих результативность его применения потребителем (дополнительные функции, дополняемость с другими изделиями, взаимозаменяемость и т.п.).
• 3. Придание товару черт, повышающих степень удовлетворения покупателя (статус, имидж, стиль).

По характеру направления можно выделить инновационную и маркетинговую стратегию дифференциации.

Инновационная стратегия дифференциации - это реальная дифференциация, связанная с производством действительно различающихся товаров с использованием различных технологий. Данная стратегия предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров, технологий или модернизаций и модификаций существующей продукции. Здесь дифференциация затрагивает не только саму продукцию, но и реализуемую технологию, что требует учета фактора научно-технического прогресса. Научные открытия и развивающиеся технологии предполагают новые способы удовлетворения потребителей. Реальная дифференциация характерна в большей степени для рынка товаров производственного назначения, продукции отраслей "хай-тек", где наибольший отрыв в конкурентной борьбе определяется инновационной стратегией.

Маркетинговая стратегия дифференциации предполагает достижение конкурентных преимуществ созданием отличительных свойств, связанных не с самим продуктом, а с его ценой, упаковкой, методами доставки (товары на дом, книга почтой и т.д.); размещением, продвижением, послепродажным обслуживанием (гарантии, сервис и т.п.); торговой маркой, которая создает - особенный имидж.

Стратегия дифференциации - это стратегия становится привлекательным конкурентным подходом по мере того, как потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами.

Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей, знать, чему они отдают предпочтение, что думают о ценности товара и за что готовы платить. После этого компания предлагает одну, а может быть, и несколько отличительных характеристик товара/услуги в соответствии с запросами покупателей, причем эти предложения должны быть ощутимыми и запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется, когда существенное количество покупателей станет заинтересовано в предлагаемых дифференцированных атрибутах и характеристиках товара. Чем больше заинтересованность покупателей в разнообразных характеристиках предлагаемой продукции, тем сильнее конкурентное преимущество компании. Успешная дифференциация разрешает фирме: установить повышенную цену на товар/услугу; увеличить объем продаж (потому что большое количество покупателей привлекается за счет отличительных характеристик товара); завоевать лояльность покупателей к своей товарной марке (поскольку некоторые покупатели становятся очень привязанными к дополнительным характеристикам продукции).

Дифференциация проходит успешно, если издержки по ее проведению покрываются за счет увеличения цены на обновленный и измененный товар. Дифференциация терпит неудачу в случае, когда покупатели не видят никакой ценности в уникальности товарной марки, чтобы купить этот товар вместо товара конкурентов, и/или если подход компании к дифференциации может быть легко скопирован и применен конкурентами.

Как правило, дифференциация обеспечивает длительное и более прибыльное конкурентное преимущество, когда она базируется на: техническом совершенстве; качестве изделий; превосходном обслуживании клиентов. Такие отличительные характеристики широко осознаются покупателями и имеют ценность.

Основы формирования стратегии конкурентоспособности предприятия

Чулакова Юлия Александровна,

студентка Керченского государственного морского технологического университета.

В работе рассмотрена сущность стратегии конкурентоспособности предприятия. Определены факторы внешней среды, оказывающие влияние на формирование конкурентной стратегии предприятия. Выявлены основные виды стратегий и предложены направления их совершенствования

Ключевые слова: конкуренция, стратегия, факторы внешней среды, виды стратегий, совершенствование.

Актуальность исследования

Последствия экономического кризиса, нестабильность экономики, а также санкции по отношению к Российской Федерации негативно отражаются на деятельности предприятий, функционирующих на территории Республики Крым. Стремление к успешному функционированию предприятий в рыночных условиях хозяйствования обуславливает необходимость непрерывного контроля и ведения жесткой конкурентной борьбы. Одним из направлений повышения конкурентоспособности предприятий и организаций выступает разработка стратегии развития, под которой следует понимать систему организационных действий и подходов, направленных на достижение поставленных целей и организационных задач, способствующих повышению конкурентоспособности предприятия.

Цель работы: изучить факторы, оказывающие влияние на выбор стратегий конкурентоспособности предприятия.

пленку ПВД и другую упаковку для различных товаров

Изложение основного материала

Общеизвестно, что успешное функционирование предприятий предполагает быстрое ориентирование на изменения факторов внутренней и внешней среды. Поэтому перед управленческим персоналом стоит проблема разработки эффективной стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.

Данной проблеме посвящали работы многие отечественные и зарубежные учёные, среди них Р. А. Фатхутдинов, Г. Л. Азоев, М. Портер, А. Ю. Юданова, А.Д. Немцев, Д. Риккардо. Все авторы, изучающие категорию «конкурентоспособность», формулировали собственные определения, при этом подходили к изучению данного понятия с разных сторон, выделяя различные факторы, влияющие на конкурентоспособность, а также предлагали различные методики ее оценки .

Обобщая изученные мнения, следует отметить, что конкурентоспособность – это такое преимущество объекта, которое улучшает его позиции на рынке по отношению с аналогичными, обладающими схожими характеристиками.

Процесс формирования конкурентной стратегии следует начинать с анализа главных конкурентных преимуществ организации, а также определения потенциальных рисков и угроз. На конкурентную позицию предприятия оказывают влияние различные факторы, среди которых можно выделить :

- влияние политической ситуации;

- меры государственного регулирования деятельности предприятий различных отраслей хозяйствования;

- емкость рынка аналогичных товаров;

- поведение негосударственных организаций, влияющих на деятельность предприятия (банки, налоговые органы, контрагенты);

Тип рынка;

- наличие конкурентов;

- конкурентный потенциал предприятия.

При осуществлении анализа конкурентного потенциала предприятия следует проанализировать уровень развития маркетинга (то есть, на сколько удобен и налажен способ продаж, доступен ли сервис и техобслуживание), степень внедрения научно-технических разработок в производственный процесс, уровень налаженности процесса производства продукции (товаров, работ, услуг), кадровый потенциал предприятия, то есть наличие квалифицированного персонала, готового своевременно и быстро ориентироваться на изменяющиеся условия функционирования предприятия, а также наличие постоянных, налаженных каналов сбыта продукции.

При условии эффективного управления вышеперечисленными факторами у предприятия появляется возможность разработки эффективной стратегии, направленной на повышение конкурентоспособности, основанной на минимизации влияния негативных факторов и повышении влияния положительных факторов на деятельность предприятия.

В экономической литературе предложен ряд стандартных стратегий, грамотное применение которых помогает предприятиям повысить уровень их конкурентоспособности (рис. 1).

Рис. 1. Стратегии повышения конкурентоспособности предприятий.

Одной из наиболее распространенных стратегий функционирования предприятия и повышения его конкурентоспособности выступает стратегия «проникновения на рынок». Применение данной стратегии возможно в случае, если руководство предприятия считает, что существующий рынок сбыта еще не полностью насыщен определенным продуктом и предполагается увеличение доли продаж своей продукции на данном рынке. В этом случае может быть избрана стратегия «захвата рынка» при одновременном вытеснении наиболее слабых конкурентов. Однако применение данной стратегии должно быть обосновано имеющимися конкурентными преимуществами товара с позиции «цена – качество».

Стратегия «развития рынка» применяется в том случае, если уже имеющиеся рынки сбыта полностью насыщены продукцией фирмы, а у предприятия есть возможности увеличения производственных мощностей и наращивания объемов производства продукции. Тогда действия руководства предприятия должны быть направлены на поиски новых и надежных каналов сбыта .

Применение стратегии «развития продукта» целесообразно в случае, если у предприятия достаточно большое количество конкурентов в отрасли, причем продукция конкурентов лучшего качества по сопоставимой цене. В этом случае перед руководством возникает задача поиска новых направлений улучшения качества производимой продукции, при адекватном изменении затрат на ее производство с целью повышения конкурентоспособности.

Стратегия «диверсификации» может проявляться в двух направлениях. Первое – представляет собой деятельность предприятия, направленную на производство, как новых видов продукции, так и ранее производимых. Второе направление преследует цель проникновения на новые рынки сбыта продукции. Причем, по какому бы направлению не шло предприятие, процесс производства уже сложившихся и пользующихся спросом видов продукции, а также реализация на имеющихся рынках не прекращается. Основным преимуществом данной стратегии является то, что в условия нестабильности экономики, независимо от отрасли функционирования, деятельности предприятий присущ определенный риск, а в случае применения стратегии «диверсифицированного роста» он будет распределяться по различным видам деятельности, что позволит предприятию быть менее зависимым от непредсказуемой внешней среды .

Стратегию «отрицательного» роста («стратегию сокращения», «стратегию ликвидации») можно отнести к конкурентным стратегиям лишь условно, так как она предполагает сокращение объемов производства продукции и дальнейшую переквалификацию предприятия на новый вид продукции и, соответственно, переход на новые ранки сбыта .

Таким образом, каждое предприятие в зависимости от сложившейся ситуации и условий функционирования выбирает ту или иную наиболее приемлемую стратегию повышения конкурентоспособности.

Выводы

Следовательно, разработка стратегии повышения конкурентоспособности предприятия предполагает выбор приоритетных направлений и способов достижения поставленных целей, что создает условия для того, чтобы предприятие смогло реализовать выбранную стратегию развития при использовании конкурентных преимуществ. Обобщая вышеизложенное следует отметить, что повышение конкурентоспособности предприятия предполагает такое управление организацией, которое берет за основу развитие человеческого потенциала, стремление к всестороннему развитию и совершенствованию отношений с потенциальными потребителями с целью наиболее полного удовлетворения их потребностей за счет производства и реализации продукции, близкой к идеалу, а также предполагает гибкое реагирование на изменения внешней среды. Все это в совокупности помогает предприятию выжить, укрепить свои позиции на рынке и достичь поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Литература

1. Аньшин В.М. Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития (3-е изд., перераб. и доп.). / В.М. Аньшин, В.А. Колоколов, А.А. Дагаев, Л.Г. Кудинов – М.: Дело, 2007. – 314 с.

2. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление. / А.Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин – М.: ОМЕГА-Л, 2006. –– 277 с.

3. Иванова И. В. Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия / И. В. Иванова // Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф. (г. Москва, апрель 2011 г.). Т. II. – М.: РИОР, 2011. – С. 97-100.

4. Разин М.В. Формирование инновационной стратегии повышения конкурентоспособности строительного предприятия / М.В. Разин / Российское предпринимательство. – 2013. - № 8 (230). – c. 104-109.

5. Немцев А.Д. Стратегия формирования конкурентоспособности машиностроительной продукции. / А.Д. Немцев – Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 2007. – 314 с.

Конкурентоспособность, то есть способность эффективно вести конкурентную борьбу, является основной характеристикой экономического субъекта, определяющей успешность его деятельности в условиях рыночной экономики. Определению сущности конкурентоспособности и исследованию различных её аспектов посвящено немалое количество научных трудов как отечественных, так и иностранных авторов. Поскольку обзор точек зрения по проблеме определения понятия «конкурентоспособности» не входит в задачи настоящей статьи, обратимся к дефиниции одного из наиболее авторитетных учёных в области теории конкуренции и конкурентоспособности - американского экономиста М.Портера. Он определяет конкурентоспособность как свойство субъекта рыночных отношений выступать на рынке наравне с присутствующими там аналогичными конкурирующими субъектами рыночных отношений .

Конкурентоспособность компании следует рассматривать в двух ипостасях: как сравнительную оценку деятельности фирмы в конкурентных условиях в определенный момент времени, то есть операциональную эффективность, и как потенциальную способность компании сохранить сильную позицию на рынке в долгосрочной перспективе - то есть стратегическую конкурентоспособность. Наше внимание будет направлено на рассмотрение наиболее эффективных способов достижения компанией высокой конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции на рынке и степень конкурентоспособности компании, имеют различную степень предсказуемости для её руководителей. Следовательно, система управления фирмой должна обладать такими инструментами, которые позволяли бы ей успешно адаптироваться при неожиданных изменениях условий внешней среды, правильно формулировать и корректировать долгосрочные цели и эффективно координировать свои ресурсы и возможности с поставленными задачами. Мнения большинства теоретиков сходятся в том, что наиболее эффективным инструментом управления конкурентоспособностью компании, которая осуществляет свою деятельность в конкурентной среде и ставит перед собой долгосрочные цели развития, является стратегическое управление или стратегический менеджмент (мы будем использовать эти термины как синонимы).

«Стратегическое управление - обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях» . Стратегический уровень управления организацией подразумевает, что принимаемые на этом уровне управленческие решения определяют нормативы конкурентоспособности компании в будущем и способы их достижения. Специфика стратегического управления во многом определяется его объектом - конкурентоспособностью компании и ее временной характеристикой - долгосрочной конкурентоспособностью. Функциональное отличие стратегического менеджмента от других видов управления заключается в том, что управляющий персонал высшего звена несёт ответственность не только за формулирование общей стратегии конкурирования (которое осуществляется в процессе реализации первого этапа стратегического менеджмента - стратегического планирования) и развития компании, но также и за полноценное осуществление выбранной стратегии на практике.

Итак, результатом первого этапа стратегического управления - стратегического планирования является четко сформулированная стратегия, которая представляет собой план действий по достижению конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе. Известный теоретик стратегического управления И.Ансоф определяет стратегию «как набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности» .

В научной литературе имеются многочисленные описания различных конкурентных стратегий. Но, так как формирование стратегии - процесс сложный и индивидуальный для каждой фирмы, представляется возможным выделить несколько наиболее общих вариантов, которые могут быть взяты за основу при создании стратегии для какой-либо конкретной компании. Остановимся на классификациях конкурентных стратегий, разработанных Г.Л.Азоевым, В.П.Горевым, В.В.Криворотовым, М.Портером, М. Саритхом и А.Ю.Юдановым.

Общепризнанный авторитет в области исследования конкуренции и конкурентной стратегии М.Портер в книге «Конкурентная стратегия» утверждает, что эффективная стратегия должна максимально защищать компанию от всех пяти сил, формирующих конкуренцию: конкурирующих компаний, производителей субститутов (товаров-заменителей), у гроз появления новых конкурентов, сил поставщиков (параметры факторов производства) и сил покупателей (параметры спроса). Автор выделяет три базовых стратегии (или стратегических подхода), применение которых по отдельности или в комбинации позволяет компании достичь значительного превосходства над конкурентами на длительный срок - то есть стратегическую конкурентоспособность. Эти стратегии носят названия: «абсолютное лидерство в издержках», «дифференциация» и «фокусирование» .

Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии» . В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. К таким М. Портер относит создание производственных мощностей экономически эффективного масштаба, снижение издержек на основе накопления опыта, жесткий контроль за производственными издержками и накладными расходами, отказ от мелких операций с клиентами, минимизация затрат в области исследования и разработки, обслуживания, системы сбыта, рекламы и т.п. Применение этих мер, с одной стороны, требует от компании четкой организационной структуры, больших первоначальных капиталовложений, а также готовности нести стартовые убытки, с другой - обеспечивает компании завоевание большой доли рынка. Высокая доля рынка, в свою очередь, позволяет использовать эффект экономии на масштабах, что приводит к значительному увеличению чистой прибыли. В качестве необходимого условия удержания такой позиции на рынке автор указывает регулярное реинвестирование части прибыли в совершенствование оборудования и технологий производства.

Позиция лидера в издержках обеспечивает компании защиту от воздействия всех пяти выделенных М.Портером конкурентных сил:

От конкурентов, так как низкие издержки позволяют компании получать прибыль даже тогда, когда соперники терпят убытки;

От покупателей, так как они способны снизить цены только до уровня менее успешных конкурентов;

От поставщиков, так как низкие издержки позволяют фирме быть более гибкой при изменении стоимости вводимых ресурсов;

От угрозы появления новых конкурентов, так как позиция низких издержек создает высокие барьеры на вход в отрасль;

От субститутов, так как такая позиция создает более благоприятные, чем у соперников условия для конкурирования с субститутами.

Помимо описания ключевых преимуществ и условий применения компаниями базовых стратегий, М.Портер определяет также и основные риски, сопутствующие их осуществлению. В данном случае к таковым он относит следующие:

Возможность технологических изменений, обесценивающих прошлые инвестиции или опыт;

Успешное копирование данной стратегии конкурентами;

Несоответствие производимого товара постоянно изменяющимся потребностям рынка, к чему может привести повышенная озабоченность руководства компании снижением издержек;

Инфляция издержек, обусловливающих более низкие по сравнению с конкурентами цены.

В основе следующего базового варианта, выделенного М.Портером, - стратегии дифференциации - лежит идея создания уникального т.е. дифференцированного продукта. Дифференциация может осуществляться по различным критериям, например: по престижу дизайна или брэнда, по используемой технологи производства, по функциональным возможностям, по качеству обслуживания потребителей, по развитой дилерской сети и т.п. Наиболее эффективным вариантом М.Портер считает дифференциацию сразу по нескольким критериям.

Реализация стратегии дифференциации, в отличие от низких издержек, не предусматривает достижения компанией большой доли рынка, хотя также требует осуществления значительных инвестиций. Они необходимы для претворения таких необходимых мер по внедрению стратегии, как масштабные фундаментальные исследования, конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов, интенсивная работа с клиентской базой. Помимо перечисленных процедур для успешного осуществления дифференциации компании необходимо обладать такими ресурсами и характеристиками, как большой опыт работы в отрасли, соответствующая позиционированию система каналов сбыта, возможность привлечения квалифицированной рабочей силы и творческого персонала, специфическая организационная структура, позволяющая работать подразделениям НИОКР и маркетинга в тесном взаимодействии.

Результатом успешного внедрения стратегии дифференциации является, по мнению М. Портера, формирование высокого уровня лояльности потребителей, который становится основным конкурентным преимуществом компании и позволяет ей достичь прибыли выше среднеотраслевого уровня. Благодаря такому конкурентному преимуществу компания способна успешно противостоять основным конкурентным силам:

Конкурентам, так как лояльность потребителей к продукту снижает их чувствительность к его цене;

Вторжению новых конкурентов, так как уникальность продукта формирует высокий барьер для их вхождения в данный сегмент рынка;

Поставщикам, так как лояльность потребителей дифференцированному продукту обеспечивает фирме высокую прибыль, даже в случае, когда поставщики резко повышают цены;

Покупателям, так как у них не остается достойных альтернатив уникальному продукту, и они перестают быть чувствительными к его цене;

Субститутам, так как производителям потенциальных товаров-заменителей будет сложно предложить покупателям ценность, альтернативную уникальной продукции, уже обладающей высокой лояльностью потребителей.

Однако, как и любая другая, стратегия «дифференциации» заключает в себе и определенные риски. По мнению М.Портера, в этом случае основными рисками для компании являются:

Возможность уменьшения лояльности потребителей вследствие значительного сокращения разницы в издержках между фирмой-производителем и её конкурентами;

Возможность снижения значимости фактора дифференциации у покупателей по мере накопления потребительского опыта;

Вероятность удачного использования конкурентами аналогичной стратегии, что значительно снижает эффективность проведенной дифференциации.

Фокусирование - третья разработанная М. Портером базовая стратегия, предполагающая фокусирование деятельности компании на каком-либо аспекте рынка: группе покупателей, виде продукции, географическом сегменте и т.п. Принципиальное отличие этой стратегии от двух предыдущих заключается в том, что в соответствии с ней, стратегические цели компании распространяются не на весь рынок в целом, а на определенную его часть. «… В том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка» .

Автор считает, что перечисленные выше меры по реализации первых двух базовых стратегий могут быть успешно использованы в зависимости от поставленных целей и при осуществлении стратегии фокусирования. Она защищает компанию от воздействия конкурентных сил в той же мере и таким же образом, как и использование остальных вариантов базовых стратегий. Кроме того, одним из главных преимуществ фокусирования автор называет возможность компании выбирать цели и рынки, наименее подверженные конкурентной борьбе.

М.Портер указывает на сопутствующие реализации стратегии фокусирования следующие риски:

Ликвидацию преимущества компании, проводящей стратегию фокусирования, в случае увеличения различий между её издержками и издержками конкурентов, действующих в рамках всей отрасли;

Возможность уменьшения различий между продуктами, обращающимися на отраслевом рынке и продуктами, обращающимися на его целевом сегменте, выбранном компанией для фокусирования;

Возможность фокусирования конкурентами на еще более узком сегменте целевого стратегического рынка компании.

Описанные М. Портером стратегии представляют собой наиболее общие варианты способов конкурирования и могут быть взяты компаниями в качестве основы при выборе направления своего развития. Впоследствии авторы, занимающиеся вопросами стратегического управления, продолжили разработку классификации стратегий конкурирования.

Например, В.П.Горев разделяет мнение М.Портера относительно универсальности трех базовых конкурентных стратегий и настаивает также на необходимости стратегического позиционирования компании в отрасли, которое он определяет как осуществление видов деятельности, отличных от деятельности конкурентов или выполнение схожей деятельности, но другими путями . Автор выделяет три основные направления стратегического позиционирования компании: позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры, позиционирование, ориентированное на потребности и позиционирование, ориентированное на доступ .

Позиционирование, ориентированное на широту номенклатуры предполагает производство компанией множества различных видов и подвидов товаров и услуг. «В этом случае фирма в борьбе за потребителей делает ставку на возможность предложить им широкий выбор товаров» .

Позиционирование, ориентированное на потребности ориентирует компанию на обслуживание какой-либо части или всех потребностей отдельной группы покупателей. Такое позиционирование целесообразно использовать на рынке, где существуют несколько групп потребителей, с различными потребностями. Оно актуально для фирм осуществляющих несколько видов деятельности, которые могут удовлетворить эти потребности наилучшим образом.

Применение компанией позиционирования, ориентированного на доступ предполагает в первую очередь «сегментирование потребителей в соответствии с различными способами доступа к ним». Такой подход эффективен в ситуации, «когда потребности покупателей схожи, но степень доступа к разным группам покупателей различен» .

По мнению А.П. Горева, концепция базовых стратегий, дополненная тремя видами стратегического позиционирования, позволяет наиболее полно описать понятие стратегия: «Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, предусматривающей определенный набор видов деятельности» .

Иную трактовку концепции базовых стратегий конкуренции предложил Г.Л. Азоев. Описывая в работе «Конкуренция: анализ, стратегия и практика» (1996 г.) свое видение этого вопроса, он считает необходимым дополнить классификацию М. Портера еще двумя стратегиями - стратегией внедрения новшеств и стратегией немедленного реагирования на потребности рынка. Стратегией внедрения новшеств он называет такую стратегию, при использовании которой компания сосредоточивает свои «усилия на поиске принципиально новых эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.д» . Главной целью применения такой стратегии является нахождение еще не освоенной конкурентами ниши рынка и занятие там лидирующего или монопольного положения. В случае успешной реализации такой стратегии фирма получает не только доступ к сверхприбылям, но и надежную защиту от появления товаров-субститутов и вхождения в данный сегмент рынка конкурентов. Кроме того, при внедрении новшества на рынке, у компании появляется шанс создать себе позитивный имидж новатора в области удовлетворения потребностей потребителей.

Однако, очевидно, что в отличие от трех базовых концепций, предложенных М.Портером, стратегия внедрения новшеств не способна защитить компанию сразу от всех пяти конкурентных сил рынка. Из-за наличия многочисленных дестабилизирующих факторов в 80 случаев из 100 эта стратегия приводит к банкротству. К таким факторам Г.Л. Азоев относит неготовность рынка к восприятию новшества, большие первоначальные издержки, отсутствие опыта тиражирования новшества, отсутствие адекватных каналов распределения, противозаконная имитация новшества конкурентами и т.п. Наиболее значимым фактором, от которого зависит успех применения данной стратегии, становится «власть» покупателей, точнее, степень их готовности к восприятию новшества.

Тем не менее, несмотря на высокие венчурные риски, стремление многих компаний к большим прибылям и доминированию на новых сегментах рынка, по мнению Г.Л. Азоева, оказывается сильнее страха неопределенности результатов. Нельзя отрицать, что при определенных условиях внешней среды и характеристиках организационной структуры венчурной компании (таких как высокая научно-техническая квалификация персонала и проектная структура управления) стратегия внедрения новшеств может оказаться весьма эффективной.

Следующая стратегия, предложенная Г.Л. Азоевым в дополнение к классификации М.Портера, носит название стратегии немедленного реагирования на потребности рынка. В соответствии с ней основной целью компании становится отслеживание изменения потребностей покупателей и немедленное их удовлетворение. «Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих условиях» . Отслеживание изменений потребностей покупателей и быстрое создание соответствующих этим потребностям товаров или услуг дают компании сильные конкурентные преимущества. Они выражаются в высокой заинтересованности потребителей в товаре, полностью соответствующем их потребностям, возможности устанавливать высокие цены на уникальный товар, и, соответственно, получать высокую прибыль, отсутствии потенциально большого количества товаров-субститутов. Применение этой стратегии способствует также формированию позитивного имиджа компании в глазах потребителей. Существует ряд условий внешней и внутренней среды, необходимых для её успешной реализации. К условиям внешней среды Г.Л. Азоев относит неэластичный спрос на товар отрасли, легкий вход и выход из отрасли, небольшое количество конкурентов и нестабильность рынка. К условиям внутренней среды - развитую маркетинговую службу, ориентированную на высокорентабельные краткосрочные проекты, высокую степень мобильности персонала, проектную организационную структуру и высокую дифференциацию деятельности.

Основными факторами риска стратегии немедленного реагирования на потребности рынка автор называет высокие удельные издержки, отсутствие долгосрочных перспектив в отрасли, большое количество дестабилизирующих непредсказуемых факторов, отсутствие гарантий в получении прибыли и высокий риск банкротства.

Два последних фактора, на наш взгляд, не вполне правомерно причислять к рискам, характерным только для данной конкурентной стратегии, так как ни одна компания, осуществляющая свою деятельность в условиях конкуренции, не может иметь гарантированной постоянной прибыли. Более того, ни одна из таких организаций не может считать себя полностью застрахованной от банкротства. Подобные риски присущи скорее предпринимательской деятельности вообще.

Отечественный исследователь А.Ю. Юданов считает, что при разработке стратегии компании необходимо учитывать два основных фактора: степень стандартизированности бизнеса и его масштаб. Определение наиболее актуального для компании типа стратегии осуществляется исходя из положения, которое компания занимает в осях координат: «адаптивность - инновационность» и «глобальный рынок - локальный рынок». Автор выделят четыре основные стратегии, характеризующие различное положение фирмы на рынке и конкурентные преимущества, которыми они в этом положении обладают. Эти стратегии автор назвал: виолентная, эксплерентная, коммутантная и патиентная .

Фирмы-виоленты - это фирмы, применяющие так называемую «силовую» стратегию конкурирования. Продукция таких компаний стандартизированная, рассчитанная на удовлетворение типовых потребностей широкого круга потребителей, довольствующихся умеренным качеством за небольшие деньги. Выпускать продукцию в столь массовом масштабе виолентам позволяет значительный капитал и высокий уровень применяемых технологий. Достигаемое за счет эффекта масштаба значительное снижение издержек позволяет виолентам быть достаточно прибыльными и устойчивыми на рынке.

Фирмы - эксплеренты используют такую стратегию конкурентной борьбы, при которой ключевым фактором успеха выступают инновации. Такие компании, активно занимаясь инновационной деятельностью, создают новые или преобразовывают старые товары. Их высокое качество и доступная цена обеспечивают эксплерентам главное конкурентное преимущество, позволяющее извлечь максимальную прибыль от первоначального присутствия на рынке новой продукции. Сила эксплерентов - в значительном опережении конкурентов. Такая стратегия является, с одной стороны, очень рискованной (так как риск неприятия рынком новшества всегда очень высок), но с другой - в случае успешного внедрения инновации - она может принести компании огромную прибыль.

Фирмы-патиенты выбирают для своей деятельности довольно узкий сегмент рынка, представленный потребителями, обладающими специфическими запросами, подкрепленными высокой платежеспособностью. Патиенты производят и реализуют на рынке ограниченное количество дорогой специализированной продукции высокого качества, которая чаще всего относится к категории роскоши.

Фирмы - коммутанты - компании малого и среднего размера бизнеса, работающие на небольших по объему местно-национальных рынках и ориентированные на удовлетворение индивидуальных запросов своих клиентов. Они, по мнению А.Ю. Юданова, особенно распространены в таких отраслях, где создание крупных предприятий либо неэффективно, либо невозможно в принципе. В основе деятельности коммутантов всегда лежит индивидуализированный подход к клиенту, за счет которого они стремятся завоевать предпочтение потенциальных потребителей.

Инновационность и адаптивность, как основные характеристики деятельности компаний, легли и в основу системы оценки стратегического позиционирования компаний, предложенной В.В.Криворотовым. По его мнению, в современных рыночных условиях, когда интенсивность конкуренции возрастает, а запросы потребителей становятся все более персонифицированными, эти две характеристики в наибольшей степени определяют эффективность взаимодействия компании с внешним окружением. «Адаптивность хозяйствующего субъекта определяется как его способность приспосабливаться к условиям внешней среды, гибкость его реагирования на окружающие изменения» . Источником адаптивности компании являются инновационные процессы, протекающие во всех сферах деятельности предприятия. Эти процессы выражаются в способности компании разрабатывать и внедрять: технические новшества, совершенствующие технологическую сферу производства; социально-технические новации, определяющие способ организации труда; социальные инновационные технологии, формирующие творческую активность, предпринимательское поведение, корпоративные ценности и организационную культуру.

На основе выделения противоположных по значению степеней инновационности и адаптивности организации - высокая и низкая инновационность, высокая и низкая адаптивность - В.В.Криворотов предлагает четыре различные стратегические позиции (они же, по сути, и есть конкурентные стратегии), которые компания может занимать на рынке. Каждая из позиций обладает двумя характеристиками, определяющими её особенности: высокая адаптивность - высокая инновационность (АвИв), высокая адаптивность - низкая инновационность (АвИн), низкая адаптивность - высокая инновационность (АнИв), низкая адаптивность - низкая инновационность (АнИн).

По мнению В.В. Криворотова, позицию АнИн на рынке занимают проблемные предприятия, не имеющие четкого стратегического плана развития. Перспектив продолжительного успешного пребывания на рынке у них нет, в то время, как позиция АвИн свойственна компаниям, не проявляющим инновационной активности, но поддерживающим высокий уровень адаптивности, выражающийся в широком ассортименте товаров, непрерывное производство которых обеспечивает отработанная однажды технология производства. Такая позиция может приносить компании значительную прибыль, но на протяжении ограниченного периода времени, до тех пор, пока изобретение конкурентами новой технологии не нарушат сложившейся ситуации равновесия.

В позиции АнИв оказываются компании, осуществляющие активную инновационную деятельность, но в силу каких-то причин не способные воплотить результаты своих разработок в массовом производстве. Такими причинами могут быть недостаточно продуманная рыночная идеология, просчеты в маркетинге, недостаточно квалифицированное оперативное управление и др. Наконец, позицию АвИв В.В.Криворотов отдает компаниям, доминирующим на рынке. Они регулярно осуществляют широкомасштабные инновационные мероприятия во всех ключевых областях деятельности компании: производство, управление персоналом, маркетинг и финансы. Это позиция лидера рынка, к которой в идеале должна стремиться каждая компания. Высокий уровень инновационности, поддерживаемый во всех сферах производства и управления, а также высокая адаптивность, которая «по сути дела, выступает как форма выражения отношений предприятия с внешней средой, характеризуя результативность процессов обновления», образуют один из двух источников конкурентоспособности компании - её стратегическое позиционирование . Вместе со вторым источником конкурентоспособности - эффективной операциональной деятельностью, - по мнению В.В.Криворотова, они формируют систему конкурентных преимуществ компании и определяют успешность её конкурентной стратегии.

Попытку классификации всего множества имеющихся в экономической литературе стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм предпринял М. Саритх в работе «Конкурентоспособность: многоуровневый анализ» (2004г.) .

Классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности фирм по М.Саритху

На основе изложенного представляется возможным сделать некоторые обобщения.

Во-первых, предлагаемые различными авторами классификации конкурентных стратегий, очевидно, перекликаются друг с другом.

Во-вторых, для того, чтобы выбрать правильную стратегию, руководству компании необходимо правильно оценить условия внешней среды и соотнести их с имеющимися у компании возможностями и ресурсами.

В-третьих, во всех классификациях конкурентных стратегий прослеживается мысль о том, что успешность конкурентной борьбы зависит от трех основных характеристик деятельности компании: от способности подстраиваться под внешнюю среду, от стремления преобразовывать её в соответствии со своими нуждами, а также от объема потенциального рынка сбыта. Различия между значениями последней характеристики демонстрируют следующую закономерность: чем у ?же целевой сегмент рынка компании, тем в большей степени проявляется её стремление применять индивидуальный подход к удовлетворению запросов потребителей, и наоборот.

В- четвертых, каждая из перечисленных выше стратегий предписывается как наиболее актуальная для компании, находящейся в ситуации преобладания какой-либо одной из указанных характеристик или сочетания двух из них.

На наш взгляд, целесообразно было бы предложить такую стратегию, которая была бы нацелена на достижение компанией высокой конкурентоспособности в условиях, когда значения всех трех характеристик высоки. Стремительное развитие промышленных технологий последних лет, создающие возможность массового снижения издержек и всеобщего улучшения качества товаров, обусловливает усиление конкуренции на большинстве сегментов промышленных и третичных рынков. В этих условиях конкурентные преимущества, достигнутые за счет экономии на масштабах, а также дифференциации продукции, значительно обесцениваются. Наиболее влиятельной рыночной силой в этих условиях становится власть покупателей, а ключевым конкурентным преимуществом - их лояльность.

Эффективным выходом из этой ситуации, на наш взгляд, является применение индивидуального подхода к удовлетворению запросов потребителей не только в малом и среднем бизнесе, но и в масштабах массового производства. Ориентация деятельности компании на максимальное удовлетворение потребностей клиентов и построение индивидуальных отношений с каждым из них даже в сегменте высоко стандартизированных товаров, могла бы стать эффективной стратегией конкурирования и завоевания высокой лояльности потребителей как основного конкурентного преимущества. Благодаря бурному развитию в последние годы информационных технологий, предлагающих соответствующие программные решения, появилась и техническая возможность воплотить подобную стратегию в жизнь. Ориентацию всей деятельности компании на удовлетворение потребностей клиентов в научной литературе все чаще называют маркетинговым управлением или клиент-ориентированной моделью бизнеса. Представляется возможным назвать выделить стратегию конкурирования, актуальную для компаний, работающих на современных конкурентных рынках, и дать ей название «клиент-ориентированная модель бизнеса» или «управление отношениями с клиентами».

Таким образом, описанные выше стратегии конкурирования охватывают широкий диапазон ситуаций, в которых могут оказаться современные компании. Они задают основное направление действий по борьбе с конкурентами для каждой из них и предлагают для этого наиболее оптимальные способы. Однако, поскольку ситуация на каждом конкретном рынке уникальна, каждая компания должна разработать для себя индивидуальную стратегию, основанную на анализе существующих возможностей и рисков. По мнению большинства авторов, самая большая ошибка компаний - пытаться использовать все конкурентные стратегии одновременно или не использовать стратегию вообще. Основной вывод, выраженный одной фразой, можно было бы сформулировать так: не бывает плохих или хороших стратегий, существуют стратегии, актуальные для конкретных условий конкурентной среды. « Универсальной конкурентной стратегии не существует. Только стратегия, согласованная с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладаем фирма, может принести успех» .

Список используемой литературы:

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: 1996.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: 1989.

Горев А.П. Факторы формирования конкурентного преимущества на макро- и микроуровне. Иркутск: 2002.

Криворотов В.В. Конкурентоспособность предприятия: источники формирования и оценка. Екатеринбург: 2004.

Портер М. Конкурентная стратегия. М.: 2005.

Портер М. Конкуренция. М.: 2000.

Саритх М. Конкурентоспособность: многоуровневый анализ. М.: 2004.

Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: 2004.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. М.: 2000.

Введение………………………………………………………………….…………..3

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности организации…………5

1.1. Понятие и показатели оценки конкурентоспособности организации……….5

1.2. Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации...….7

1.3. Условия повышения конкурентоспособности организации………………...10

Глава 2. Анализ конкурентной среды организации…………………………..…..14

2.1. Характеристика деятельности……………………………………………...…14

2.2. Анализ конкурентов организации…………………………………………….16

2.3. Исследование конкурентоспособности организации................................….18

Глава 3. Выбор и реализация стратегии повышения конкурентоспособности организации.......................................................................……………………...…..21

3.1. Выбор стратегии...............................…………………………………………..21

3.2. Программа реализации стратегии.....................................…………..………..27

Заключение…………………………………………………………………….…....29

Список использованной литературы………………………………………….…..30

Введение

Современный этап развития рыночных отношений в мире характеризуется значительным ужесточением конкуренции. Основными факторами усиления конкуренции между производителями продукции (услуг) являются увеличение темпов научно-технического прогресса, привлечение на постоянной основе инвестиций, вкладываемых в развитие производства с целью обеспечения значительного роста производительности труда, внедрения инноваций и динамического развития современных информационных технологий.

Научно-технический прогресс обуславливает внедрение наиболее эффективных технологий, методов организации и планирования производства, сокращение цикла обновления выпускаемой промышленными предприятиями и поставляемой на рынок на рынок продукции. Эффективное функционирование в условиях гиперконкуренции возможно лишь при достаточно высоком уровне конкурентоспособности организации.

Конкуренция как неотъемлемый атрибут рыночной экономики существует во всех сферах предпринимательской, коммерческой и иных видах деятельности на микро-, макро- и мезоуровнях. Как отметил М. Портер, «ни одна страна, ни одна компания не могут позволить себе игнорировать объективную необходимость конкуренции. Они должны постараться понять и овладеть искусством конкурентной борьбы».

Обеспечение достаточного высокого уровня конкурентоспособности организаций (предприятий) и услуг (товаров) - одна из наиболее актуальных научнометодических проблем современной России.

Цель данной работы заключается в оценке конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство» г. Бийск и выявлении путей ее повышения.

Задачи данной работы состоят в следующем:

Рассмотреть теоретические аспекты конкурентоспособности организации;

Провести анализ конкурентной среды ООО «Рекламное Агентство»;

Предложить пути повышения конкурентоспособности ООО «Рекламное Агентство».

Предмет исследования - факторы определяющие конкурентоспособность.

В процессе написания курсовой работы в основном была использована литература таких авторов как: Царев В.В «Оценка конкурентоспособности предприятия», Фатхудинов Р.А. «Управление конкурентоспособностью организации», а так же сайт www.allmortgage.ru на котором предоставлена открытая отчетность организаций.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности организации

1.1 Понятие и показатели оценки конкурентоспособности организации

Постоянно усиливающаяся конкуренция как на внутреннем, так и на внешнем рынках обуславливает необходимость решения актуальной проблемы, связанной с обеспечением высокого уровня конкурентоспособности организации .

Основными предпосылками для повышения уровня конкурентоспособности организации являются:

· высокая экономическая значимость задачи повышения конкурентоспособности предприятий в условиях усиления конкуренции и динамики изменений внешней среды;

· преодоление недостаточной теоретической и практической проработанности механизмов управления конкурентным поведением отечественных предприятий;

· необходимость практического внедрения результатов теоретических исследований в области управления предприятием с целью обеспечения жизнеспособности и эффективности его функционирования в долгосрочной перспективе.

Конкурентоспособность предприятия - интегральная числовая характеристика, с помощью которой оцениваются достигнутые предприятием конечные бизнес-результаты его деятельности в течении определенного периода .

Конкурентоспособность предприятия обеспечивается за счет приобретаемых им разного рода преимуществ по сравнению с основными конкурентами, а именно: экономических, финансовых, инвестиционных, кадровых, имиджевых. Причем всем этим конкурентным преимуществам так же должна быть дана числовая оценка. Впоследствии они используются для расчета интегральной оценки уровня конкурентоспособности предприятия.

Посредством конкурентоспособности предприятий обеспечивается взаимная координация деятельности субъектов, присутствующих на данном рынке, с целью достижения каждым из них наилучшего экономического результата .

Для определения состава групп конкурентов могут применяться следующие критерии:

· существующие прямые конкуренты - предприятия, которые в настоящем и будущем выступали и будут выступать как таковые. К ним относятся фирмы, производящие изделия, которые удовлетворят одну и ту же потребность, а так же товары заменители;

· потенциальные конкуренты:

◦ существующие предприятия, расширяющие ассортимент или применяющие новую технологию, совершенствующие продукцию, для того чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;

◦ новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Анализ деятельности предприятий, входящих в состав стратегической конкурентной группы конкурентов, осуществляется в целях:

1) выявления ассортимента производимых и планируемых к выпуску в будущем новых товаров;

2) исследования слабых и сильных сторон во всех сферах их деятельности;

3) разработки прогнозов использования наиболее вероятной тактики и стратегии главными конкурентами .

Показатели, используемые при расчете конкурентоспособности организации - это критерии, определяющие уровень конкурентоспособности определенной организации в рыночной системе.

Выделяют следующие показатели:

· единичные;

· групповые;

· интегральные.

Между тем все многообразие групп показателей оценки конкурентоспособности организации этим не ограничивается существует более распространенный список (рис 1.1)

Рисунок 1.1 - Показатели оценки конкурентоспособности организации

В России трудноразрешимой является проблема сбора информации о своих главных конкурентах, что вносит элемент сложности поддержания на желаемом уровне конкурентоспособности данного предприятия. В условиях отсутствия или недостаточности информации о деятельности главных конкурентов успешно работающее предприятие может самоуспокоиться или будет не способно принимать адекватные и действительные меры на предпринемаемые конкурентами действия.

1.2 Методические подходы к оценке конкурентоспособности организации

Для управления конкурентоспособностью организации необходимо наличие объективной и полноценной технологии ее оценки, включающей совокупность принципов, показателей и методов измерения.

Выделим несколько принципов оценки и управления конкурентоспособностью организации:

1) уровень конкурентоспособности любого объекта является относительным показателем и поэтому его целесообразно определять путем сравнения;

2) конкурентоспособность организации необходимо оценивать только среди предприятий, относящихся к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары (услуги);

3) использование при оценке конкурентоспособности организации однозначной количественной оценки, которая позволит эффективнее разрабатывать мероприятия по повышению конкурентоспособности;

4) конкурентоспособность организации может оцениваться по множеству параметров, обоснование которых является важным элементом методик измерения конкурентоспособности;

5) при выборе, создании методики оценки конкурентоспособности организации необходимо, прежде всего, учитывать специфику отрасли и региона.

Рассмотрим наиболее известные методики оценки конкурентоспособности организации, разработанные отечественными и зарубежными учеными (Приложение 1).

Проведенный анализ методов измерения конкурентоспособности предприятий показал, что на сегодняшний день, как в России, так и за рубежом не разработаны ни общепринятое понятие конкурентоспособности предприятия, ни единая номенклатура ее показателей, ни общие методы их объединения в один интегральный показатель, что в конечном итоге создает серьезные проблемы при оценке конкурентоспособности и управлении ею.

Кроме этого, установлен факт широкого применения экспертных методов измерения конкурентоспособности предприятия, использование которых, как известно, в определенной степени снижает достоверность и объективность результатов оценки конкурентоспособности и снижает качество управления. Тем не менее, применение экспертного подхода при оценке конкурентоспособности в подавляющем числе случаев оправдано и объясняется тем обстоятельством, что данная задача является многопараметрической и представляет собой, как правило, сложную, трудно разрешимую экономико-математическую модель, в которой большинство параметров качественные.

Чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои конкурентные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают предприятие от потенциальных или реальных конкурентов.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями Кохно П.А., Миркюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2007. - С. 236.. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако, можно установить, что при рассмотрении рыночных целей предприятия и типа конкурентоспособности, которого предприятие хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Выделим пять категорий конкурентных стратегий Томпсон А.А. мл., Стрикленд А.Дж. III. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации: Учебник для вузов. - М.: Инфра-М, 2008. - С. 153.:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия в отрасли определяются также широтой целевого рынка. Поэтому перед выбором одной из общих стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Существует множество путей конкуренции и стратегий предприятия: производственная, товарная, ценовая и т. п. Но в основе любой стратегии лежат (или должны лежать) конкурентные преимущества.

Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентное преимущество - это положение фирмы на рынке, позволяющее ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет предприятие, теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса.

Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии предприятия.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли, в которой работает предприятие.

Основные пути определения конкурентных преимуществ показаны на рис. 2. Конкурентные преимущества могут иметь разнообразные формы в зависимости от специфики отрасли, товара и рынка.

Рисунок 2 - Определение конкурентных преимуществ

стратегия конкурентоспособность анализ

При определении конкурентных преимуществ важно ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что предприятие считает себя известным на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют информации об этом предприятии. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Главное требование - отличие от конкурентов должно быть реальным, выразительным, существенным. М. Крофт отмечает, что, «к сожалению, слишком легко заявить о наличии у себя конкурентных преимуществ, не дав себе труда проверить, соответствуют ли эти предполагаемые преимущества потребностям клиентов... В результате появляются товары с вымышленными преимуществами». Фирма должна иметь несколько (четыре-пять) конкурентных преимуществ, которые необходимо защищать. Средствами защиты конкурентных преимуществ могут быть: монополия (на российском рынке это, например, монополия в сфере коммунальных услуг); патенты, ноу-хау (например, рецепты изготовления напитков), секретность; доступ к источникам сырья или коммуникациям (газовая отрасль в России) и т. д.

Существует множество направлений достижения конкурентных преимуществ, или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

* лидерство в издержках (себестоимости продукции);

* дифференциация продукции;

* фокусирование (концентрация);

* ранний выход на рынок (стратегия первопроходца); синергизм.

Практически любая отрасль может попасть в полосу спада, за исключением отраслей, важных для жизнедеятельности людей.

Важнейшим при выработке стратегии является вопрос о том, можно ли предсказать спад, каковы его причины и является ли он временным. Если другие предприятия покидают отрасль, то возможная стратегия - остаться одной из немногих фирм на рынке, переживающем спад.

Важнейшие конкурентные преимущества отрасли, переживающей спад

Обычно выделяют следующие преимущества такой отрасли:

* тесные связи с выгодными покупателями;

* известная торговая марка;

* гибкость в использовании активов и ресурсов;

* значительная доля рынка, если имеется экономия на масштабе производства;

* возможности уменьшения издержек, когда бизнес сокращается.

Выбор оптимальной стратегии при спаде зависит от анализа пяти составляющих: перспектив рынка, взаимосвязи с другими направлениями бизнеса, интенсивности конкуренции, позиции фирмы, барьеров выхода из отрасли.

Рост конкурентоспособности товара - это условие обеспечения нормальной хозяйственной деятельности предприятия и одна из предпосылок ослабления экономического кризиса. В РФ этот процесс пока протекает медленно. Повышение уровня конкурентоспособности товара и, как следствие, рост объема реализации (удовлетворение спроса) требуют выполнения объективных требований, суть которых отражается в товарной политике предприятия. Следует отметить, что оценка уровня конкурентоспособности не всегда дает положительный результат, поэтому на рынке могут использоваться различные стратегии.

Еще одна стратегия направлена на внедрение усовершенствованного оборудования, прогрессивных технологических процессов и повышение доли высококвалифицированных специалистов. Выпуск продукции с использованием современных средств производства позволяет обеспечить ей при прочих равных условиях более долгую жизнь, так как для разработки аналогичных товаров с соответствующими технико-экономическими показателями производителю потребуется привлечь значительные инвестиции, окупаемость которых в пределах экономически оправданного периода связана с определенным риском.

При разработке плана производства необходимо использовать вариантное, или ситуационное, планирование, которое предусматривает наличие нескольких альтернативных предложений для перспективного развития предприятия. Однако такой подход не означает, что следует отказаться от стратегического планирования, направленного на снижение неопределенности, порожденной рынком. Для этого широко используются результаты анализа службы маркетинга.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

В последние десятилетие в России для повышения конкурентоспособности предприятий и продукции на предприятиях внедряются системы качества с последующей их сертификацией на соответствие стандартам серии ISO 9000. Понятно, что формальное внедрение системы качества и получение сертификата на данную систему и производимую продукцию может служить лишь одним из необходимых, но отнюдь не достаточным условием обеспечения конкурентоспособности предприятия. Сейчас управление предприятием с позиций максимизации стоимости бизнеса требует от менеджеров особого подхода, основанного на стоимостном мышлении. Для более полного понимания стоимостного подхода к управлению и обеспечению конкурентоспособности можно провести сравнительный анализ предприятия, с внедренной на нем системой менеджмента качества и предприятия на котором внедрено управление его стоимостью.

Таким образом, на основе теоретического исследования в данной главе можно сделать вывод, что в современных условиях для обеспечения конкурентоспособности предприятия используется все многообразие стратегических и тактических приемов маркетинга. Обеспечение конкурентоспособности - это, прежде всего философия работы в условиях рынка, ориентирующая на понимание нужд потребителя и тенденций их развития; знание поведения и возможностей конкурентов; знание состояния и тенденций развития рынка; знание окружающей среды и ее тенденций.

Обеспечение конкурентоспособности предприятия носит комплексный характер. Поэтому недооценка какого-либо фактора может привести к неудаче фирмы на рынке. Конечная цель всякого «маркетингового марафона» - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы.