КУРСОВАЯ РАБОТА

по основам менеджмента

Тема: «Концепция партисипативного управления»

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. С момента перестройки многие предприятия в России лишь стремились занять как можно большую долю рынка, накапливали технологии и капитал, не уделяя должного внимания кадровому потенциалу фирмы. Однако в условиях все возрастающей конкуренции подобное упущение больше не может оставаться незамеченным. Все актуальнее становится вопрос о лояльности сотрудников и переманивании ценных обученных кадров. Менеджеры понимают, что затраты на найм и обучение новых сотрудников превосходит расходы на стимулирование и удержание уже существующих. Материальное стимулирование персонала повышает только эффективность труда, да и то лишь в краткосрочном периоде. А настоящую лояльность и приверженность компании не купишь ни за какие деньги.

Партисипативное управление позволяет решить эту проблему. Партисипативная структура управления - структура управления, основанная на активном включении сотрудников и их представителей в процесс управления организацией. Такое управление включает в себя участие в прибылях, участие в собственности и собственно участие в управлении. О нем и пойдет речь. Концепция партисипативного управления исходит из предположения о том, что работник активно участвующий в жизни компании, имеющий право голоса, получающий вознаграждение, зависящее от успешности деятельности компании, будет лояльно относиться к месту работы, не пойдет на разглашение секретной информации и станет работать эффективнее.

Таким образом, участие в управлении можно рассматривать как: способ мотивации; более полное использование потенциала работников; инструмент снижения текучести кадров; конкурентное преимущество.

Стоит отметить, что издревле на Руси существовали артели, которые представляли собой добровольное объединение людей для совместной работы, часто с участием в общих доходах и общей ответственностью на основе круговой поруки. Современные же системы производственной демократии появились в начале прошлого века, а именно в 1903 после принятия закона «Об учреждении старост в промышленных предприятиях». В истории дореволюционной России также были случаи введения рабочего самоуправления и контроля действий администрации («рабочая автономия» петербургских печатников). После Февральской революции 1917 года стали появляться фабрично-заводские комитеты, которые призывали к участию в производстве и являлись посредниками между рабочими и администрацией предприятий. На заводах, где действовали такие комитеты, росла производительность труда, а также снижалось количество брака производимой продукции. Однако в условиях господства государственной собственности и жесткой централизации управления во времена СССР развитие рабочего самоуправления, безусловно, не могло продолжаться.

За время существования СССР сложилась определенная тенденция, связанная с отстраненностью работников от участия в управлении. И сейчас, несмотря на изменения в политической системе и переход к рыночным отношениям, на многих предприятиях сохраняется авторитарная власть руководителя или группы руководителей. С одной стороны, консолидация управления в одних руках позволяет быстро реагировать на внешние и внутренние изменения и довольно эффективна в краткосрочном периоде. С другой стороны, в таком случае не используется весь потенциал работников, который позволил бы создать долгосрочные конкурентные преимущества для предприятия.

Согласно существующему законодательству, право на участие в управлении отнесено статьей 21 Трудового кодекса РФ к числу основных прав работников, которое может быть реализовано непосредственным участием работника или же через представительные органы.

Однако на практике многие предприятия с осторожностью относятся к участию работников в управлении, поскольку таковое подразумевает открытость информации, что не совсем сочетается с негласными правилами о коммерческой тайне на российских предприятиях. Впрочем, в России существуют благоприятные предпосылки для развития партисипативного управления и в частности участия работников в управлении.

Все вышеупомянутые доводы говорят об актуальности рассматриваемой в работе темы.

Цель курсовой работы – изучить концепцию партисипативного управления.

Для достижения поставленной цели ставились следующие задачи:

Раскрыть понятие партисипативного управления и формы участия;

Рассмотреть механизм и принципы партисипативного управления;

Выявить отличия от других структур;

Перечислить преимущества и недостатки партисипативной структуры;

Описать формы партисипативного управления на низовом уровне;

Изучить формы партисипативного управления на уровне компании;

Проанализировать страновые особенности партисипативного управления.

1. ПОНЯТИЕ, ДОСТОИНСТВА И НЕДОСТАТКИ ПАРТИСИПАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие партисипативного управления, формы участия

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении .

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений. Предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации. В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие: удовлетворенность трудом, выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям; степень использования профессионального потенциала, ведущие мотиваторы деятельности, уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

1.2. Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» («organization development»). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией .

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что специалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре .

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисипативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партисипативного управления состоят в следующем:

· Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.

· Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.

· Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)

· Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений

· Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.

· Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.

· Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

1.3. Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

Так, для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями .

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении .

1.4. Преимущества и недостатки партисипативной структуры

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

· Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.

· Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.

· Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

· Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.

· Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.

· Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.

· Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.

· По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.

· На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.

· Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности .

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В заключение первой главы можно отметить, что партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.

2. Уровни и формы партисипативного управления

2.1. Формы партисипативного управления на низовом уровн е

Апробация различных форм партисипативного управления предполагает наличие следующих предварительных условий:

· готовность руководства компании повысить степень влияния работников на решение проблем управления;

· насущная необходимость, которая может проявиться в трех случаях:

а) возникновение кризисной ситуации или проблемы, решение которой требует немедленных действий,

б) полная реконструкция системы управления или перестройка организационной структуры компании,

в) разработка новой системы управления трудовыми ресурсами, основанной на участии в программах стабилизации занятости, повышения качества и участия в принятии решений.

Обратимся к эмпирическому материалу, характеризующему современные формы соучастия работников в управлении в странах с рыночной экономикой.

Наиболее простая и в то же время массовая организационная форма такого участия - "кружки контроля качества" (quality control circles), "кружки качества", функционирующие на уровнях бригады, участка, цеха. Заметим, что последний термин является более общим, поскольку он соответствует и "кружкам" в первоначальном варианте (когда упор действительно делался на контроль) и современным кружкам, базирующихся на более широкой концепции (комплексной системы) управления качеством продукции, между которыми имеется многообразие переходных форм.

Мысль об организации кружков контроля качества принадлежит Исиро Исикава, члену Японского союза ученых и инженеров. Он исходил из предпосылки, что ни рабочий, ни менеджер не знают "правильного" решения проблемы, и поэтому рабочий естественным путем вовлекается в процесс выработки решения.

Главной основой кружков контроля качества стало развитие идей, привезенных в Японию после второй мировой войны американскими специалистами по прикладной статистике Демингом и Джураном. Они определили контроль качества следующим образом: контроль качества путем применения статистических принципов и приемов на всех стадиях производства, направленный на экономичное изготовление продукта, который должен быть максимально полезным и иметь сбыт .

Статистика помогала определить, кто несет ответственность (оператор конкретного станка, мастер участка, менеджер более высокого уровня). Если традиционное управление до 85% ответственности за контроль качества возлагало на линейных руководителей и инженерно-технических работников, 15% - на рабочих, то Деминг и Джуран предложили перевернуть эту формулу. Диапозон действия "кружков" достаточно широк - от функции контроля качества продукции до управления качеством, включающем разработку предложений по совершенствованию организации труда, улучшению технической и технологической подготовки производства.

Основными целями, на достижение которых ориентированы эти "кружки" являются: повышение качества труда, включая его условия и результаты; обеспечение постоянного взаимодействия рабочих и менеджеров (нижнего и среднего уровней иерархии) для принятия совместных решений по вопросам организации подготовки производства и выпуска качественной продукции.

Исследователями зафиксированы необходимые условия их продуктивной работы:

· обеспечение административной и технической поддержки;

· организация обучения членов кружков;

· наличие финансовых средств;

· демократический стиль управления;

· адекватная материально-техническая база производства;

· отсутствие оппозиции со стороны менеджеров .

Другой формой участия рабочих в управлении являются небольшие проблемные группы, создаваемые на временной или постоянной основе для решения различных производственных проблем. Их деятельность ориентирована на усоверпенствование конкретных производственных процессов.

Обогащение труда и профессиональное развитие работников, дополняемые правом самоорганизации и общей ответственностью за конечный результат, - экономико-организационная основа появления и интенсивного развития в 70-80-е г.г. такого феномена, как автономные и полуавтономные бригады, действующие без прямого надзора со стороны администрации.

Самоуправляемые бригады создаются в любых областях, где труд людей взаимозависим, - в производстве, проектировании, обслуживании, маркетинге и т.п.

Основными характеристиками самоуправляемой бригады являются совмещение профессий и ротация индивидуумов на рабочих местах. Это приводит к тому, что они оказываются компетентными в ряде профессий, необходимых как для производства, так и для управления. Члены бригады сами заказывают оборудование, следят за качеством технологического процесса, разрабатывают и следят за выполнением правил договорной этики, осуществляя взаимный контроль.

Поскольку бригада принимает все решения в области ее компетенции, ее членам приходится значительную часть времени тратить на обучение. Иногда бригада включает в свой состав бывшего менеджера в качестве тренера-консультанта, обучающего ее членов управлению, но не имеющего права на решения. Поскольку потенциальные возможности каждого члена бригады по совмещению профессий, требуемому партисипативным управлением, ограничены, то и численность самоуправляющейся бригады ограничена. Обычно она состоит из 5 - 15 человек.

Если самоуправляемая бригада производит конечный продукт, то в рамках формирующейся сетевой экономики она может создать независимую организационную систему, а на ее базе - малое предприятие.

Внедрение самоупpавляемых бригад обычно повышает производительность на 30-40% при росте качества и позволяет существенно сократить число менеджеров нижнего уровня. Последнее нередко ведет к сопротивлению внедрению с их стороны. Одной из основных трудностей самоупpавляемых бригад, отмечаемой в литературе, является разрешение конфликтов связанных с распределением дохода.

Самоуправляемые бригады несут ответственность не только за объем выпуска, но отвечают также за контроль качества, соблюдение техники безопасности, снабжение, рационализацию производственных процессов, ремонт оборудования, соблюдение трудовой дисциплины, подбор бригадиров.

Показательным здесь является опыт известной шведской компании "Вольво", где самостоятельность (автономия) бригад имеет пять уровней развития.

Первый - самый низший, дает рабочим полномочия на решение только вопросов техники безопасности. Второй - расширяет их до ведения переговоров с представителями отделов труда и зарплаты относительно норм и оплаты труда. На третьем уровне члены бригад планируют и распределяют ресурсы, участвуют в оценке продукции с точки зрения необходимости ее обновления или снятия с производства. На четвертом - контролируют ее качество. На пятом - на бригаду возлагаются функции бюджетно-финансового контроля и профессиональной подготовки.

В истекшее десятилетие сотни американских компаний осуществили реорганизацию, создав бригады работников с целью использовать знания сотрудников. "Cummins Engine", "Ford" и "LTV" и прочие фирмы пришли к выводу, что если позволить работникам принимать важные решения (а не просто выполнять приказы босса), то это повышает производительность и качество труда. В "Motorola" основным принципом являются партиципативное управление, упор на бригады, скомплектованные из работников различных уровней управления. Хотя возможно бесконечное разнообразие типов бригад, три из них получили наибольшее распространение .

Бригады для решения проблем обычно состоят из 5-12 добровольцев, которые собираются на несколько часов в неделю для обсуждения путей повышения качества и эффективности и улучшения производственной среды. Члены бригады обязаны генерировать идеи, реализация которых не всегда входит в их обязанности. В связи с добровольным характером эта форма бригады считается более приемлемой в равной мере для работников и менеджеров.

Бригады специального назначения формируются для решения вопросов в определенной области. Они могут планировать и предлагать новые методы организации труда или новую технологию либо встречаться с поставщиками и покупателями. Обычно бригада включает представителей рабочих и администрации. Обязательным условием считается тесное сотрудничество на всех уровнях.

Еще один тип - самоуправляющаяся бригада в составе 5-10 рабочих. Они изучают все производственные задания и переходят с задания на задание. Члены бригады выполняют также управленческие функции, например составляют календарные графики и заказы на материалы.

Важным условием успеха всех вариантов бригадного труда является отсутствие принуждения к использованию таких бригад. Руководство может рекомендовать создавать их, однако не должно комплектовать и направлять их работу без согласия работников. Разрешая последним проявлять инициативу в формировании бригад, можно обеспечить атмосферу действенного сотрудничества в интересах всей организации.

Как видим на уровне первичного трудового коллектива партисипативное управление представлено разными формами. Кружки и проблемные группы обеспечивают участие рабочих в управлении посредством получения экономической и технической информации, ее анализа, разработки предложений.

Принципиальная особенность бригад - приобретение работниками права принятия решений, обеспечивающих улучшение условий и результатов их труда. Понятно, что социально-экономический потенциал последней существенно выше, так как наемные работники имеют здесь возможность не только проявить, но и реализовать свои интересы.

Важно отметить, что управление на низовом уровне появляется не в результате определенных институциональных мер, а по инициативе, как правило, менеджмента. Нередко активную роль играют профсоюзы, или непосредственно сами рабочие.

2.2. Формы партисипативного управления на уровне компании

Существует и партисипативное управление на уровне компании. Апробированы два варианта построения его организационной структуры.

Первый - предполагает создание новых органов управления, представляющих интересы рабочих. Одним из таких органов является производственный (рабочий) совет. Наиболее содержательный опыт его использования накоплен в Германии.

Организация производственных советов здесь регулируется Законом о правовом режиме предприятий (1952 г.). Сфера действия этого Закона - все частные предприятия с числом работающих неруководящего состава пять и более человек в возрасте свыше 18 лет. Численность названных советов, избираемых тайными и прямыми выборами зависит от количества работополучателей. Так, при ее значении от 7001 до 9000 человек совет состоит из 31 члена.

Анализ полномочий названных советов позволяет сделать вывод о неоднородности характера их участия в управлении предприятием. Так, в экономических вопросах (финансовое положение фирмы, производственная программа, условия сбыта, изменение организации производства или его профиля, инвестиционная политика и др.) полномочия названных советов ограничены информационными и консультационными правами. Напротив, решение вопросов в социальной сфере (распределение ежедневного рабочего времени и перерывов, разработка общих принципов предоставления отпусков и их графика, время, место и характер выплаты заработной платы, предоставление работающим в аренду жилой площади и т.д.) предполагает соучастие совета в обсуждении и его согласие на то или иное решение.

Ограниченность полномочий производственных советов в экономической сфере обусловлено разными причинами. Здесь и естественное для собственников и менеджмента нежелание делиться властью, и потребность в оперативном решении ответственных хозяйственных задач, и стремление ограничить круг лиц, имеющих отношение к коммерческой тайне. Принципиальное значение имеет усиливающаяся профессионализация управленческой деятельности. Усложнение условий хозяйствования, усиление взаимозависимости множества процессов социально-экономической жизни предопределяет систематическое повышение требований к уровню знаний и навыков участников управления.

В США, в компаниях, реализующих ESOP, практикуется создание специального административного комитета, сфера компетенции которого - текущая деятельность предприятия, контроль формирования и функционирования собственности работников. Заметим, что внедрение партисипативного управления связано с использованием элементов матричных структур. Известен опыт американских компаний, в частности, "Техас инструмент", в которой на верхнем уровне была создана бригада стратегического управления из менеджера предприятия и руководителей отделений производства, финансов, инжениринга, кадров. Ее задача - разработка стратегий и одобрение крупных проектов. Ниже по иерархии находятся бригады уровня тактического управления по корректировке действий и улучшению качества. Еще ниже - производственные бригады .

Бригады корректировки собираются для решения краткосрочных проблем для разрешения тактических коллизий, после чего распускаются. Бригады улучшения качества занимаются долгосрочными проектами, новыми технологиями, т.е. существуют постоянно. Бригады разных уровней поддерживают между собой командные отношения по тем переменным, которые принадлежат области их компетенции. Фирма считает, что производственные бригады нуждаются в постоянной помощи вышестоящих бригад.

Другой вариант организации партисипативного управления на уровне предприятия связан с вводом в действующие управленческие органы представителей трудовых коллективов. Так, в Норвегии в соответствии с законом, не менее трети мест в правлениях фирм с числом занятых более 50 человек выделяется представителям трудового коллектива.

В Германии Законом об участии работающих по найму в управлении предприятиями горнорудной, металлургической и сталелитейной промышленности (1951 г.) наблюдательные советы в названных отраслях формируются, на паритетной основе из представителей работодателей и работников по найму, кроме того, последние, как правило, избирают члена правления, занимающегося кадровыми и социальными вопросами - директора по труду.

Подобная практика позволяет, не усложняя структуру управления (не вводя дополнительные звенья), улучшать коммуникации между рабочими и менеджментом; повышать уровень понимания представителями рабочих основных проблем компании; создавать организационные предпосылки для одновременного проявления экономических интересов субъектов, имеющих различный статус (собственники, менеджеры, рабочие) и поиска компромисса при их согласовании.

Обратим внимание на особенности партисипативного управления на уровне предприятия (фирмы). Во-первых, субъектом его организации наряду с собственниками и менеджментом может выступать государство (об этом свидетельствует практика ряда европейских стран), инициируя соответствующие изменения в структуре управления фирмой.

Во-вторых, круг вопросов, рассматриваемых и решаемых с участием представителей производственного персонала охватывает основные сферы экономической жизни предприятия.

В-третьих, существенно расширен состав реализуемых интересов непосредственных производителей. Они связаны с конечными результатами хозяйствования, с дополнительным материальным стимулированием за счет чистого дохода предприятия.

2.3. Страновые особенности партисипативного управления

Один из секретов промышленных достижений Японии состоит в том, что там нет жесткой границы между управляющими и управляемыми. Многие японские менеджеры прошли путь наверх, начиная с нижней ступеньки, и они в самом деле уверены в том, что вносят вклад в благосостояние копании. Отношения противоборства между профсоюзами и администрацией не имеют в Японии таких глубоких корней, как в США. Примерно каждый пятый президент крупной японской фирмы в прошлом возглавлял профсоюз этой фирмы.

Если в Японии главная идея кружков - предупреждение дефектов, то в США - их обнаружение. В Японии кружки - массовое, сквозное для всех компаний явление. В США - они имеют относительно ограниченную сферу действия. По имеющимся оценкам, доля работников компании, привлекаемых к работе в "кружках" обычно не превышает 10% общего числа работников компании.

Американские исследователи считают, что распространение кружков тормозится в силу ряда причин. Во-первых, ввиду сопротивления управляющих среднего звена, которые не хотят отдавать в руки рабочих решение тех задач, которые в прошлом решали они. Во-вторых, из-за чисто организационных трудностей обеспечения функционирования кружков (например, очень сложно спланировать время). В-третьих, компания обычно не обеспечивает справедливого деления прибыли от прироста производительности труда со своими работниками.

Есть и дополнительные трудности: высшее управленческое звено не понимает значения кружков качества и не оказывает им поддержки; сами "кружки" спустя год-два, решив выявленные проблемы, затрудняются определить сферу приложения дальнейших усилий.

Многие кружки натыкаются на стену равнодушия управляющих или усталость рабочих. Если кружки не могут перейти к решению более трудных проблем (или их не поощряют к этому), обе стороны теряют интерес.

Существует и другая проблема. Кружки качества, как системы мотивации работников, обычно не занимают центрального места в системе приоритетов компании. Американские менеджеры обычно хотят знать, во что обойдется организация систем "участия работников". Последние тоже хотят быть уверенными в том, что им заплатят за дополнительные труды.

Если в европейских странах существует правовая база, регламентирующая участие представителей рабочих в высших органах управления компаниями, то в США не существует институционального порядка организации такого процесса. Последний может появиться и развиваться по инициативе собственников и менеджмента. Поэтому включение представителей рабочих в советы директоров американских компаний является редчайшим исключением. Достаточно ограничена и сфера действия рабочих советов или совместных комитетов рабочих и управляющих. Только 25% американских компаний с количеством работников свыше 500 человек имеют такие органы управления .

Следует отметить, что хотя американским законодательством не предусмотрено обязательное предоставление работникам-собственникам права голоса на общем собрании акционеров, представительная часть компаний использует именно такую практику.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, участие работников в управлении может осуществляться в двух направлениях. Первое касается оптимизации организации труда на предприятии и заключается в том, что работники принимают на себя б о льшую ответственность. Формы реализации такой деятельности - создание кружков качества, самоуправляемых команд, комитетов по качеству трудовой жизни. Второе направление заключается в участии работников в принятии управленческих решений, определении и анализе существующих проблем, разработке стратегии компании, внесении инновационных предложений.

Можно выделить четыре составляющих, наличие которых позволяет говорить о степени вовлеченности работников в управление:

Информированность работников об экономическом положении компании;

Обучение персонала, которое углубляет знания сотрудников и позволяет им принимать более эффективные решения и вносить более актуальные предложения;

Делегирование полномочий и принятие решений работниками. Участие может ограничиваться только лишь внесением предложений, а может принятием конечного решения;

Вознаграждение, которое должно следовать не только за выполнение своих непосредственных обязанностей, но и за внесение предложений и выдвижение идей.

Чем большее отражение в жизни компании находят эти элементы, тем сильнее работники вовлечены в управление.

Целесообразно выделить ряд положительных для предприятия эффектов, которые возникают при вовлечении персонала в управление организацией:

1. Делегирование полномочий возлагает ответственность на работника и позволяет ему чувствовать истинное удовлетворение работой, ощутить свою значимость.

2. Вовлечение работников в принятие решений позволит принимать лучшие решения, поскольку линейные работники могут обладать той информацией, которая недоступна руководителю (например, о покупателях или о процессе производства).

3.Многие эксперты считают, что участие работников в управлении, а также делегирование полномочий способно существенно увеличить производительность труда.

Креативность и инновационность - главные преимущества компаний, в которых применяется участие работников в управлении. Также сопротивление изменениям в организациях, где работники имеют право голоса, ниже, что логично, чем там, где их мнение не учитывается. Объединение сотрудников для решения общих проблем благоприятно отражается на корпоративном духе компании. Однако существуют определенные ограничения и недостатки использования партисипативного стиля управления. Важно помнить, что существуют разные типы личности, и для некоторых людей возлагаемая ответственность может стать настоящим испытанием. В таком случае участие в управлении может иметь противоположный эффект и демотивирует сотрудника.

Увеличивается время принятия коллективных решений. Может иметь место ситуация, когда у работников не хватает знаний для принятия решений, адекватных сложившейся проблеме.

Вовлечение работников в управлении может отрицательно сказаться на менеджерах, которые теряют часть своего влияния.

Вовлечение работников в управление может потребовать увеличения фонда оплаты труда. Это связано с тем, что работники, принимающие на себя дополнительные обязательства и ответственность, считают, что это должно увеличить их доход. Однако если менеджеры внедряет систему участия работников в управлении, они должны быть готовы реализовывать идеи. Так как отсутствие отклика на инновационные предложения и идеи может вызвать негативные психологические реакции (пассивность и разочарование) у работников.

Вовлечение работников в управление отнюдь не волшебная палочка, которая поможет решить все существующие на предприятии проблемы. Однако оно позволяет существенно расширить взгляд на деятельность предприятия. Если один человек сосредоточен на решении текущей проблемы и не в состоянии увидеть новые возможности, то у группы многопрофильных специалистов больше шансов охватить весь спектр возможных решений и перспектив.

Следует отметить, что участие работников в управлении не способно улучшить положение дел на предприятии мгновенно. Это стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу. Также участие работников в управлении не универсально. Оно больше подходит для отраслей со стабильной рыночной ситуацией.

Для российских предприятий наиболее легким во внедрении и оптимальным будет являться сбор предложений по совершенствованию работы и увеличению эффективности. Также следует отметить, что максимально возможная степень вовлечения работников в управление в текущих рыночных условиях реализуется через систему внутрипроизводственного хозрасчета. Хозрасчетные отношения способны пробудить творческую активности работников, повысить эффективность подразделения, поскольку усилия работников подкреплены материальным вознаграждением, соответствующим их вкладу в общее дело.

В целом чтобы иметь преимущество в конкурентной борьбе, надо быть умнее своих конкурентов. Поэтому, несмотря на некоторые ограничения относительно участия работников в управлении, здесь существует одно несомненное преимущество - это объединение потенциала всех работников предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

2. Анурова Н.В. Эффективный топ-менеджер: талант или удачная мотивация? // Консультант. №3. 2005. С.27.

3. Бойетт Д. Путеводитель по царству мудрости: Лучшие идеи крупнейших предпринимателей. М.: Бизнес-Олимп. 2007.

4. Бондарева Е.С. Партисипативное управление как фактор повышения конкурентоспособности организации // Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007.

5. Виханский О. С., Наумов А.И. «Другой» менеджмент: время перемен // Российский журнал менеджмента. 2004. №3.

6. Гибсон Джеймс Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы: Учебник для вузов / Дж. Л. Гибсон, Дж. Иванцевич, Дж. Х. Доннелли-мл.; Пер. с англ. М. Штернгарц. - М.: ИНФРА-М, 2006.

7. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам " International Encyclopedia of Public Politic and Administration ") - ООО "Издательство "Петрополис"", 2004.

8. Дафт Ричард Л. Менеджмент / Под общ. ред. Ю.Н. Каптуревского - СПб.: Питер, 2002.

9. Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №1.

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2007.

11. Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома. 2008. №1.

12. Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005.

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.01.2010) // "Собрание законодательства РФ", 07.01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

// Материалы конференция: Актуальные проблемы развития экономики современного предпринимательства. М., 2007. С.75.

Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф. Партисипативные структуры // Аксиома. 2008. №1. С.16.

Государственное управление. Словарь - справочник (по материалам "International Encyclopedia of Public Politic and Administration") - ООО " Издательство " Петрополис "", 2004. С.202.

Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005. С.81.

Рисин И.Е. и др. Экономика участия. М., 2005. С.88.

Ключко В.Н. Участие работников в управлении предприятиями. Российский опыт и перспективы // Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №1. С.23.

Введение

Теория партисипативного управления была популярна в США в 50-60-е годы. Основная концепция теории заключается в том, что если работник имеет возможность и желание принимать участие во внутриорганизационной деятельности и получает от этого удовлетворение, то его производительность и качество работы возрастает.

Данная теория говорит о том, что возможно дать доступ для работника к участию в принятии внутриорганизационных решений в управлении в виде различных форм самоуправления или объединений.

Участие в управлении поднимает уровень мотивации и заинтересованности в работе.

Для того, что бы понять суть теории партисипативного управления, имеет смысл рассмотреть две теории о делении работников: теории «X» и «У».

Теория «Х»

Эта теория характеризует черты работников на убыточных или отстающих предприятиях.

На таких предприятиях имеется большая доля работников, подрывающих трудовую дисциплину, работая непроизводительно. В такой ситуации теория партисипативного управления не имеет никаких шансов на успех.

Теория «Х» имеет ряд отличительных признаков:

• Источник мотивации человека – биологические потребности.
• Человек имеет стойкую неприязнь к работе, нежелание трудиться, всячески избегает трудовой деятельности . Наиболее подходящий метод организации работы, нормированный рабочий день, конвейерное производство.
• Необходимые действия осуществляются только путем принуждения.
• Нежелание нести ответственность и занимать управленческие должности.
• Низкое качество работы, постоянный контроль со стороны руководителей.

Теория «У»

Как правило, на предприятиях, занимающих лидирующие положения в отрасли, высокоразвитых, где ценятся традиции и высока доля креативных и инициативных работников, наблюдается теория «У».

В такой ситуации можно говорить о наличии связи между самоуправлением и мотивацией работника.

О наличии теории «У» можно говорить, если наблюдаются следующие параметры:

• Основные мотивы трудовой деятельности – социальные потребности, желание хорошо работать.
• Физические и эмоциональные усилия естественные на работе, также как и при активном отдыхе.
• Нежелание работать не является основной чертой работников. Человек воспринимает работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий работы.
• Внешний контроль и угроза наказания – не основные стимулы рабочей деятельности.
• Уровень ответственности и обязательств по отношению к целям организации, зависит от вознаграждения.
• Работник готов нести ответственность и стремится к руководящим должностям.
• Готовность использовать, имеющиеся знания.

Теория партисипативного управления

Такой вил организации управления дает возможность связать мотивы, стимулы и потребности работников на базе самоуправления. Участие в управлении мотивирует персонал к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых - способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление реализуют по следующим направлениям:

• Персонал может сам принимать решения, кусающиеся ведения трудовой деятельности: гибкий график, личный контроль качества, собственные технологии решения задач.
• Практикуется принятие групповых решений во главе с руководителем: определение формы оплаты труда, составление графиков производства и т.п.
• Устанавливается личная или групповая ответственность за качество продукции.
• Стимулируется участие во внедрении инновационных технологий в производство.
• Производственные и функциональные подразделения создаются с учетом пожелания работников. Это позволяет превратить неформальные группы в формальные подразделения.

Различают три степени участия в процессе, они отображены рисунке 1 и будут рассмотрены далее подробнее.

Выдвижение предложений – такой способ участия не требует кардинальных изменений в системе управления на предприятии и может осуществляться руководителем подразделения.

Выработка альтернатив – создание временных или постоянных комитетов, которые выполняют данную работу. В качестве примера, можно привезти конфликтные комиссии, кружки качества.

Рисунок 1 – Степени участия в процессе управления

Принятие окончательного решения – участие в управлении организуется в форме специальных советов. Советы могут носить научный, экономический или управленческий характер. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Их основные функции включают в себя:

• Ответственность за координацию деятельности и подчинение руководителю.
• Интеграция деятельности подразделений с деятельностью вышестоящих уровней управления.
• Разработка процедур и правил функционирования подчиненных совету подразделениям.

Управление с участием персонала может существовать в нескольких формах:

1. Участие в прибылях и собственности.

Такая форма участия мотивирует персонал за счет распределения некоторой части прибыли фирмы между работниками в качестве премий либо по окончанию определенного срока в соответствии с соглашениями о доверительном управлении принадлежащими работникам акциями. Эта система участия наиболее эффективна в быстрорастущих фирмах, получающих высокие прибыли, позволяющих устанавливать существенные поощрения для работников. Если прибыль снижается, то и премии объективно сокращаются, что является дополнительной мотивацией сотрудников, так как они становятся заинтересованы в росте и развитии компании.

2. Участие работников в доходах.

Программа направлена на сокращение расходов предприятия по различным критериям: сокращение издержек на ресурсы, оплату труда на единицу продукции, брак и т.п. Эта программа способствует усилению трудовой активности, ориентирует работников на координацию деятельности и взаимодействие, преодолевает недостатки специализации.

3. Участие работников в управлении.

Эта программа основана на предоставлении возможности участия в процессе управления на уровне:

• Рабочих групп – решения предлагаются участниками конкретных рабочих групп.
• На организационном уровне – участие в управлении принимают представители подразделений.

Несмотря на то, что применение концепции партисипативного управления на предприятии может стимулировать работников, повышать их информированность и положении и состоянии фирмы, снижать уровень отчужденности между работниками и повышать лояльность персонала, возможны и некоторые негативные эффекты: размывание границ ответственности, повышения рисков в управлении – права голоса имеют наемные рабочие, зависимость решений от уровня вознаграждения и, пожалуй, самое главное сопротивление работников к принятию инновационных решений, так как они требуют кардинальных перемен.

Заключение

Итак, внедрение концепции партисипативного управления возможно только на предприятиях соответствующих теории «У», где преобладают активные и целеустремленные сотрудники.

Есть три формы участия в управлении: участие в прибылях и собственности, участие работников в доходах и участие в управлении.

Каждая форма имеет свои особенности, но в любом случае есть возможность стимулировать и повысить уровень мотивации и производительности работников.

Однако стоит учитывать, что внедрение данной концепции может привести к размыванию границ ответственности и принятию менее рискованных решений о развитии предприятия. Почему внедрение менее рискованных решений – это негативная черта? Потому что на основании риск-менеджмента сформулировано следующее утверждение: чем выше риск, тем больше прибыль.

Стратегические изменения многое обещают одним людям в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками, оппозицией, третьи - пассивными наблюдателями за развитием событий. Но все они оказывают влияние на осуществление стратегии, и их воздействие должно быть учтено проектировщиками и руководителями стратегических изменений.

Люди в организации (по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного и тем более патологического: большинство людей стремятся к стабильности и предсказуемости своего существования и опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с перспективой изменения неформальных связей, каналов общения, поведенческих стереотипов и норм. Следовательно, они легко реагируют на призывы к сопротивлению изменениям. Сопротивление изменениям со стороны индивидов и групп нередко может быть единственной, но мощной силой, сдерживающей развитие организации. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации.

Мы рассмотрим общие подходы к преодолению сопротивления стратегическим изменениям и основные стратегии реализации планов.

Методы преодоления сопротивления изменениям

Каким образом разработать стратегию преодоления сопротивления изменениям? Как правило, ответить на этот вопрос непросто. Прежде всего потому, что как нет двух полностью одинаковых организаций, так не существует универсальных правил преодоления сопротивления. Многие менеджеры недооценивают не только разнообразие, с которым люди могут реагировать на изменения в организации, но и то, какое положительное влияние эти изменения могут оказывать на отдельных людей и коллективы. Однако все-таки существует ряд достаточно универсальных методов преодоления сопротивления стратегическим изменениям. Здесь мы рассмотрим две группы методов, предложенные Э. Хьюзом (1975) и Дж. Коттером и Л. Шлезингером.

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям

.
Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения;
демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 3: предоставление информации группе:

соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений;
участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям;
достаточная степень участия.

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).
Фактор 8: информированность членов группы:

открытие каналов связи;
обмен объективной информацией;
знание достигнутых результатов изменения.

Рассмотрим содержание этих факторов подробнее.

Учет причин поведения личности в организации. При любых изменениях необходимо принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений, тогда он вряд ли будет оказывать сопротивление изменению.

Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше то влияние, которое он может оказать на процесс изменений. В большинстве организаций руководитель имеет больший престиж, чем члены вверенного ему трудового коллектива, поэтому пожелания руководителя обычно являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного. При этом официальный лидер коллектива и реальный лидер (часто неформальный) не обязательно должны быть одним и тем же лицом. Зачастую неофициальный лидер, обладающий высоким авторитетом в трудовом коллективе, может иметь большое влияние на процесс изменений. Независимо от того, имеется ли неофициальный лидер, непосредственный руководитель имеет больше власти и влияния, чем «тренер» из службы обучения персонала.

Предоставление информации группе. В группе может возникнуть осознанное стремление к изменениям, если ей предоставляется информация о том, как будет действовать группа в процессе изменений, в чем ее задача, как изменится ее работа и т. п., особенно если эти данные объективны и в них содержится новая информация, дополняющая уже имеющуюся. Относящаяся к изменениям информация, сосредоточенная в какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем общая информация о деятельности отдельных людей. Чем в большей степени информация централизована, доступна, значима и связана с проблемой, тем больше возможностей для успешного проведения изменений. Например, информация, полученная с помощью анкетирования, при правильном использовании может принести больше пользы для конкретного трудового коллектива, чем общие данные о намерениях.

Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Для этого сотрудники должны знать, с какими проблемами реально столкнулась организация, какие пути для решения этих проблем выбраны. Факты, добытые отдельными сотрудниками или группами, либо участие этих сотрудников или групп в планировании, а также в сборе, анализе и интерпретации данных оказывают существенное влияние на процесс изменений. Информация, полученная одним из членов группы сотрудников, более понятна, более приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом». В частности, участие в анализе и трактовке данных позволяет уменьшить или исключить противодействие, возникающее из-за слишком медленного или слишком быстрого хода дела. Если данные должны стать фактической основой для проведения изменений, они должны быть правильно поданы и восприняты. Все дело в принципиальном отличии ситуации, когда приглашается независимая консалтинговая фирма, которая проводит исследование и готовит отчет, от ситуации, когда исследование проводится своими силами при содействии независимых экспертов.

Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели изменение, которое навязывается извне. Степень участия в изменениях может быть различной. Наибольшая степень участия (обычно наиболее эффективная) характеризуется участием всех членов группы. Следующая степень участия соответствует участию отдельных членов группы. Наименьшая степень подразумевает участие только руководителя. Это не обязательно усиливает положительное отношение к изменениям, но существенно уменьшает открытое сопротивление.

Авторитет группы для ее членов. Чем более авторитетна группа для своих членов, тем большее влияние она может на них оказать. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Это влечет за собой готовность каждого члена группы к тому, что на него будет оказано влияние со стороны других членов, и усиление стимулов к сплоченности группы, если это для нее важно. В том, что касается изменений, сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления, в зависимости от того, полезными или вредными считает группа эти изменения.

Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс изменения, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.

Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, кого она касается. Этот принцип можно сформулировать и так: процесс изменения требует целенаправленного и продуманного открытия каналов общения. Блокировка этих каналов обычно ведет к недоверию и враждебности. В частности, объективная информация о масштабах и направленности изменений (знание результатов) облегчает дальнейшие изменения, так как люди представляют, что их ждет в результате реализации стратегии. Процессы изменений, обеспечивающие конкретную информацию о достигнутом к данному моменту прогрессе и дающие критерии, по которым можно оценить имеющиеся улучшения, приводят к большему успеху при организации изменений и поддержании их хода, чем процессы, которые не дают такой конкретной информации и не имеют обратной связи.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

информирование и общение;
участие и вовлеченность;
помощь и поддержка;
переговоры и соглашения;
манипуляции и кооптации;
явное и неявное принуждение.

Информирование и общение.

Мы уже отмечали выше, что один из наиболее распространенных путей преодоления сопротивления осуществлению стратегии заключается в предварительном информировании людей. Получение представления о предстоящих стратегических изменениях помогает осознать необходимость этих изменений и их логику. Процесс информирования может включать в себя дискуссии один на один, групповые семинары или отчеты. На практике это осуществляется, например, путем проведения семинаров менеджером для менеджеров низших уровней. Программа общения или информирования может восприниматься как наиболее подходящая, если сопротивление стратегии основывается на неверной или недостаточной информации, особенно если «стратеги» нуждаются в помощи противников стратегических изменений при осуществлении этих изменений. Эта программа требует времени и усилий, если осуществление ее связано с участием большого количества людей.

Участие и вовлеченность.

Если «стратеги» вовлекают потенциальных противников стратегии на этапе планирования, то они зачастую могут избежать сопротивления. Стремясь добиться участия в осуществлении стратегических изменений, их инициаторы выслушивают мнение сотрудников, вовлеченных в эту стратегию, и впоследствии используют их советы. Исследователи обнаружили, что многие менеджеры очень серьезно относятся к вопросу участия персонала в осуществлении стратегии. Иногда это носит положительный характер, иногда - отрицательный, т. е. некоторые менеджеры считают, что всегда должны принимать участие в процессе осуществления изменений, в то время как другие считают это безусловной ошибкой. Оба отношения могут создавать ряд проблем для менеджера, так как ни одно из них не является идеальным.

Помощь и поддержка

Поддержка может осуществляться как предоставление возможности обучения новым навыкам, свободного времени служащим для обучения, просто возможности быть выслушанным и получить эмоциональную поддержку. Помощь и поддержка особенно необходимы, когда в основе сопротивления лежит страх и беспокойство. Бывалые суровые менеджеры обычно игнорируют подобные виды сопротивления, так же как и эффективность такого способа борьбы с сопротивлением. Основной недостаток этого подхода заключается в том, что он требует большого количества времени, следовательно, является дорогостоящим и тем не менее зачастую терпит неудачу. Если же времени, денег и терпения просто нет, то использовать методы поддержки не имеет смысла.

Переговоры и соглашения

.
Еще один путь борьбы с сопротивлением заключается в предоставлении стимулов активным или потенциальным противникам изменения. Например, менеджер может предложить сотруднику более высокую заработную плату в обмен на изменение рабочего задания, он может повысить пенсию отдельному служащему взамен на более ранний срок ухода на пенсию. Переговоры особенно подходят в том случае, когда ясно, что кто-то теряет в результате изменения, и тем не менее он обладает существенной силой сопротивляться. Достижение соглашения является сравнительно легким способом избежать сильного сопротивления, хотя оно, как и многие другие способы, может быть довольно дорогостоящим. Особенно в тот момент, когда менеджер дает понять, что он готов идти на переговоры, чтобы избежать сильного сопротивления. В этом случае он может стать объектом шантажа.

Манипуляции и кооптации

В некоторых ситуациях менеджеры пытаются скрыть свои намерения от других людей, используя манипуляции. Манипуляции в данном случае подразумевают избирательное использование информации и сознательное изложение событий в определенном, выгодном для инициатора изменений порядке. Одна из наиболее распространенных форм манипуляции - кооптация. Кооптация личности подразумевает предоставление ей желаемой роли при планировании и осуществлении изменений. Кооптация коллектива подразумевает предоставление одному из его лидеров или кому-то, кого группа уважает, ключевой роли при планировании и осуществлении изменений. Это не является формой участия, потому что инициаторы изменения стараются получить не совет кооптируемых, а только их поддержку. При определенных обстоятельствах кооптация может быть относительно дешевым и легким способом достижения поддержки отдельного индивидуума или группы служащих (более дешевый способ, чем переговоры, и более быстрый, чем участие). Но он имеет ряд недостатков. Если люди чувствуют, что их просто дурачат, чтобы они не сопротивлялись изменениям, что с ними обращаются не на равных или им просто лгут, то их реакция может быть крайне отрицательной. Кроме того, кооптация может создать еще и дополнительные проблемы, если кооптированные используют свои возможности оказывать влияние на организацию и реализацию изменений путем, который не отвечает интересам организации. Другие формы манипуляции также обладают недостатками, которые могут оказаться еще более существенными. Более того, если менеджер будет и в дальнейшем пользоваться репутацией манипулятора, то он рискует потерять возможность использовать такие необходимые подходы, как образование, общение, участие, и даже может испортить свою карьеру.

Явное и неявное принуждение

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смиряться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, льгот, возможности продвижения и т. д.), или путем реального увольнения, или путем перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения - это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуются популярностью, независимо от того, как она осуществляется, принуждение может быть единственным вариантом для менеджера.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

Концепция партисипативного управления (от англ. participant- участник) предполагает привлечение работников к управлению организацией. Она базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно участвует во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более производительно и качественно.

Различают три степени участия: выдвижение предложений, выработка альтернативы, выбор окончательного решения.

Выдвижение предложений не требует внесения значительных изменений в традиционную организацию и может осуществляться руководителем.

Выработка альтернативы предполагает создание в организации временных или постоянных комитетов и комиссий, которым поручается выполнять эту работу. Примерами таких образований являются конфликтные комиссии на отечественных предприятиях, комитеты по набору кадров в рабочие группы на американских фирмах, кружки качества в японских организациях .

Выбор окончательного решения предполагает, что участие в управлении организуется в форме работы специальных советов: научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Решения таких советов могут быть обязательны для руководителей организаций, при которых создаются. В состав этих советов входят, как правило, лица со следующего за уровнем руководителя более низкого уровня иерархии в организации.

Советы могут выполнять следующие функции:

Нести ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

Отвечать за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью вышестоящих уровней управления;

Определять политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений, совместимую с двумя другими уровнями.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что влияет на производительность труда и качество. Открывая работнику доступ к принятию решений по вопросам его деятельности в организации, партисипативное управление, во-первых, мотивирует его к лучшему выполнению своей работы, а во-вторых-способствует большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации. Таким образом, благодаря партисипативному управлению полнее задействуется потенциал человеческих ресурсов организации. Партисипативное управление можно успешно использовать на передовых предприятиях, где имеются традиции и высока доля творческих, трудолюбивых, исполнительных работников, работающих в русле теории «Y» и где можно говорить о логической связи между самоуправлением и мотивацией работника. На предприятиях-банкротах, где велика доля отсталых работников, нарушающих трудовую дисциплину, работающих с браком и малопроизводительно, постоянно ищущих возможность вынести с предприятия все, что плохо лежит, применение концепции партисипативного управления приведет к краху. В этом случае предпочтительнее использовать теорию «X».

Теория Портера-Лоулера Комплексная процессуальная теория мотивации, известная как модельПортера-Лоулера, построена на основных элементах теории ожидания и теориисправедливости. Двое исследователей Лайман Портер и Эдвард Лоулерразработали модель, включив в нее пять переменных величин:затраченные усалиявосприятиеполученные результатывознаграждениеуровень удовлетворенности Содержание модели Портера-Лоулера сводится к следующему: чтобыдостичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение,человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, оныта иквалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения.Значительное влияние н арезельтаты оказывает осознание человеком своей ролив процессе труда. Так же как и в теории постановки целей, вознаграждениямогут бать внутренними (чувство удовлетворения о выполненной работы,чувство компетентности и самоутверждения) и внешние (повышение оплатытруда, премия, благодарность руководителя, продвижение по службе).Восприятие вознаграждения определяет уровень удовлетворенности, который, всвою очередь, будет влиять на поведение человека в будущем. Портер и Лоулер на основе анализа предложенной модели сделали выводо том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это заключениекоренным образом отличатся от тех позиций, на которых стояли представителиранних теорий человеческих отношений, которые считали, что удовлетворенныеработники дают лучшие результаты. Заслуга Портера и Лоулера заключается в том, что их теория внеслаосновной вклад в понимание мотивации.

7. Технологии управления карьерой персонала.

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в ка­кой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, свя­занных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбран­ному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения .

Карьера включает:

1. внутреннюю позицию и поведение работника;

2. она есть поступательное изменение навыков, способностей и профессиональных возможностей роста;

3. жизнь человека вне работы и роль, которую он играет в этой жизни, оказывает значительное влияние на деловую карьеру, являясь частью карьеры каждого работника.

Виды деловой карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, профессиональная - специализированная, профессиональная - неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, центростремительная (скрытая), ступенчатая. В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие профессиональной и внутриорганизационной видов карьеры.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполага­емого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе .

Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации непрерывного процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

4 основные модели карьеры: лестница, трамплин, змея, перепутье.

«Трамплин»1. поступательный подъем по службе2. занятие высшей должности и затем длительное время до ухода на пенсию «Лестница»1. поступательный подъем по службе2. занятие высшей должности в пик трудовой активности3. постепенное снижение до ухода на пенсию «Змея»1. последовательное занятие различных должностей внутрикомпании на горизонтальном уровне2. с возрастом продвижение по вертикальной лестнице «Перепутье»1. занятие каждой должности ограниченный срок (обычно до 5 лет)2. оценка потенциала и принятие решения о дальнейшемпродвижении вверх или вниз по служебной лестнице.

Планирование карьеры – это направление деятельности по управлению персоналом организации, включающее формирование стратегии и программы мероприятий по продвижению работников. Это процесс соотнесения характеристик работника с требованиями компании, стратегией и целями ее развития, реализующийся через систему мероприятий профессионального и должностного роста.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации, контролю служебного роста работника, на основе его личных целей, возможностей, способностей, потребностей и склонности, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управлением своей деловой карьерой занимается и каждый работник самостоятельн

Планирование карьеры на предприятии осуществляют специалист службы управления персоналом, сам работник, его начальник (линейный менеджер). Специалист службы управления персоналом (менеджер) проводит оценку кандидата при приеме его на работу, определяет для него рабочее место, оценивает потенциал сотрудников, производит отбор в кадровый резерв, направляет работников на дополнительную подготовку, осуществляет документооборот, связанный с продвижением работников, планирует новый цикл карьеры. Непосредственный руководитель (линейный менеджер) проводит такие мероприятия, как оценка результатов труда, оценка мотивации, организация профессионального развития. Он вносит предложения по стимулированию труда работника и по его продвижению по служебной лестнице.

Продвижение по службе зависит не только от личных характеристик работника, но и от внешних по отношению к сотруднику факторов, в частности, от показателя числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу работников, занятых на тех иерархических позициях, где находится специалист.

Выделяют несколько этапов управления планированием карьеры.

1. Обучение нового сотрудника, основанное на планировании и развитии его карьеры.

2. Разработка плана развития карьеры. При этом сотрудник определяет свои потребности, обозначает должности, которые он хотел бы занять, и соотносит их с возможностями фирмы.

3. Реализация плана развития карьеры, которая зависит от:

~ резерва работы в занимаемой должности;

~ профессионального и индивидуального развития;

~ эффективного партнерства с руководителем;

~ заметного положения в организации.

4. Оценка достигнутого результата. Проводится, как правило, один раз в год. По результатам оценки проводится корректировка плана развития карьеры.

Похожая информация.

ПАРТИСИПАТИВНЫЕ СТРУКТУРЫ
Скриптунова Е.А., Мухаметшина Э.Ф.
БОСС

Известно, что структура организации представляет собой совокупность составляющих организацию элементов и связей между ними. Основной элемент любой организации – человек. Наиболее ярким примером организации, где главную роль играет человек, служит партисипативная организация.

Определение

Партисипативные структуры, так же как и эдхократические, которые мы рассматривали в прошлом номере , относятся к структурам нового вида. Но, на наш взгляд, довольно сложно рассматривать их только как структуры. В данном случае, мы скорее имеем дело с типами организации, где и структура, и стиль управления и механизмы управления построены по определенным принципам. Поэтому более корректно говорить не партисипативных структурах, а о партисипативных организациях и партисипативном управлении.

Термин «participative management» дословно означает «управление, основанное на участии». Ключевой термин «участие» подразумевает различные формы участия работников в управлении компанией, а также участие сотрудников в собственности компании-работодателя. Это две принципиально различные формы участия и в данной статье мы остановимся только на участии персонала в управлении.

Итак, партисипативное управление означает вовлечение работников в управление, то есть сотрудники всех уровней организации участвуют в установлении целей компании, в принятии решений, в анализе и решении проблем.

Формы участия

Формы участия сотрудников в управлении могут иметь разную степень глубины.

Первый уровень – это выдвижение предложений . предложения могут выдвигаться как индивидуально, так и в ходе группового обсуждения (так называемый «проблемный семинар»). Это самый простой и доступный способ участия сотрудников в управлении. Он не требует практически никаких дополнительных усилий, кроме отработки регламента выдвижения предложений. Лучше всего, когда процесс поставлен на регулярную основу. Наиболее распространенный способ сбора предложений – это проведение опроса в организации.

В качестве ведущей темы опроса обычно выступают следующие:

• удовлетворенность трудом,
• выявление любых инициатив, выяснение отношения к нововведениям;
• степень использования профессионального потенциала,
• ведущие мотиваторы деятельности,
• уровень информированности и др.

Данный уровень не требует введения структурных и других изменений в традиционную организацию и может осуществляться непосредственно руководителем.

Второй уровень - разработка альтернатив - требует уже появления в организации специальных структур, которые могли бы эффективно решать эту задачу. На практике это выражается в создании временных или постоянных комитетов или комиссий, которым поручается выполнять данную работу. Наиболее яркий пример этого уровня участия - кружки качества на японских предприятиях.

Третий уровень - выбор альтернативы - предполагает, что участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов научно-технического, технико-экономического и управленческого характера. Данные советы не только обсуждают проблемы и ищут пути ее решения, но и имеют полномочия самостоятельно принимать решения. По сути – это уже не просто участие в управлении, это уже осуществление управления, когда сотрудникам передается часть руководящих полномочий.

Механизмы и принципы партисипативного управления

Партисипативный подход очень близок концепции «организационное развитие» (« organization development »). Суть концепции состоит в том, что развитие организации возможно через развитие персонала. А развитие персонала требует специальных организационных форм и структур. Основной акцент делается на работу малых групп (6-9 человек), в которых сотрудники обсуждают рабочие проблемы, совместно ищут возможные пути решения, помогают друг другу реализовывать принятые решения. Работа в группах нацелена на повышение командной ответственности и командного взаимодействия, что в конечном итоге приводит и к повышению эффективности.

Итак, основной механизм обеспечения участия работников в управлении – это предоставление им возможности обсуждать волнующие их проблемы и сообща искать выход. А так как работа малых групп поставлена на систематическую основу, то, по сути, приобретает характер структурных новообразований.

Кроме этого хорошие результаты дает практика регламентированного сбора идей и предложений сотрудников по наиболее важным вопросам работы компании. Это можно реализовать посредством опроса персонала или проведения проблемных семинаров.

Например, в одной небольшой производственно-торговой компании традицией стало ежегодно проводить «проблемные семинары». В них участвуют все ключевые руководители. Основная цель этих мероприятий – обсудить накопившиеся за год изменения в компании, оценить все позитивные и негативные тенденции, проговорить все волнующие проблемы. Такая работа позволяет компании понять, какие приоритеты у нее должны быть в будущем году. Обычно к этим семинарам еще приурочивается отчет директора о работе компании за прошедший год, что позволяет всем участникам увидеть картину целиком, все успехи и неудачи компании и проводить последующее обсуждение, обладая всей необходимой информацией.

Еще одним механизмом реализации партисипативного управления является практика создания межфунциональных комиссий. Суть этих комиссий состоят в том, что спецалисты разных отделов обсуждают какую-либо актуальную проблему организации и каждый вносит свой вклад в общий результат группы.

Например, на одном крупном предприятии участились случаи возвратов товара клиентами, которые были неудовлетворенны качеством продукции. Проблема постоянно обсуждалась на совещаниях у директора, но в течение года ситуация так и не изменилась. Процент возвратов продолжал оставаться высоким. Невозможно было понять причину сложившейся ситуации. В итоге была организована межфункциональная комиссия, которой была поставлена задача - добиться на полгода сокращения процента возврата продукции до 0,5%. Во главе комиссии был поставлен технический директор, как наименее заинтересованное лицо. Дело в том, что решению вопроса мешал конфликт между директором по качеству и коммерческим директором. Директор по качеству утверждал, что причина возвратов в том, что сбытовики плохо работают с клиентами и не объясняют особенности товара, предлагают не то, что нужно клиентам. Кроме того, не обеспечивают сохранность груза в пути. А коммерческий директор утверждал, что причина возвратов – это низкое качество продукции, которое не может обеспечить директор по качеству. В итоге в комиссию вошли руководители среднего звена управления и простые специалисты. Все члены комиссии сами изъявили желание поработать в комиссии. Сначала они досконально проанализировали проблему. Провели опрос клиентов, сделали замеры, проследили, как осуществляется процесс продажи и процесс отгрузки. Как это и бывает обычно, выяснилось, что истина лежит где-то посередине. Но все же, большинство клиентов ответили, что их не устраивает уровень описания продавцами товаров, многие претензии были вызваны непониманием и всякими недоразумениями. В итоге комиссия разработала комплекс мероприятий по решению выявленных проблем. В том числе было проведено техническое обучение сотрудников отдела сбыта специалистами дирекции по качеству. Было введено за правило, сбытовикам регулярно посещать цеха и технические совещания, чтобы лучше разбираться в товаре.

Эффективность использования партисипативного управления во многом зависит от правильности использования его принципов. Если эти принципы нарушаются, то и эффективность, а иногда и целесообразность партисивативного управления пропадает.

Итак, основные принципы партивипативного управления состоят в следующем:

• Добровольный характер участия сотрудников в управлении посредством работы в малых группах, или участия в опросах, или работы в комиссиях.
• Постоянная помощь и поддержка руководителя подразделения малой группе или комиссии, предоставление необходимой для обсуждения информации.
• Работа сотрудников в малых группах должны быть регламентирована, также должен существовать регламент по другим формам участия (выдвижение предложений, участие в межфункциональных комиссиях и др.)
• Отсутствие каких-либо санкций за выдвижение идеи и предложений
• Все наработки сотрудников должны рассматриваться, необходима обратная связь по любой идее. Люди должны видеть, что их работа востребована, что с ней считаются. Даже если предложение отвергнуто, необходимо сообщить об этом сотруднику и объяснить, почему принято именно такое решение.
• Все идеи, нашедшие одобрение должны внедряться. Руководитель должен способствовать внедрению. Если сотрудники видят, что их идеи просто складываются в стол, то энтузиазм быстро угасает.
• Любые достижения персонала должны отмечаться, необходимо чтобы персонал знал, какие из их наработок оказались ценными и движение в каком направлении приветствуется.

Отличия от других структур

Так как партисипативный подход больше относится к управлению в целом, то отличия в организационных структурах проявляются не всегда.

Так, для небольших коллективов партисипативная структура не будет ничем отличаться от эдхократической, матричной или простой. В данном случае все отличия будут заключаться в используемых методах и принципах управления. Идея участия работников в управлении посредством обсуждения проблем компании и подразделения с последующей разработкой возможных вариантов решения этих проблем может быть использована в структурах любого типа. Для этого достаточно организовать регулярные совещания по развитию.

Все обстоит по-другому в крупных организациях. Конечно, на уровне небольших подразделений (отделов, бригад), вполне возможно реализовать партисипативный подход без каких-либо структурных преобразований. Но сделать это в масштабах всей организации уже становится невозможным. Поэтому если структура крупной организации построена по партисипативному принципу, то она отличается тем, что в ней появляются специфические подразделения, каких обычно не бывает в организациях других типов. Для реализации партисипативного подхода создаются специальные постоянно действующие Комитеты в виде обособленных структурных подразделений. Их деятельность должна быть строго регламентирована. Это могут быть, например, Комитеты по развитию, которые рассматривают предложения работников, оценивают их, выбирают те, которые необходимо внедрить и координируют процесс внедрения. Основное отличие такого комитета от подобных, но используемых в структурах другого типа состоит в том, что руководитель этого комитета, а также часть сотрудников являются постоянными и освобожденными, то есть занимаются только этой работой и не совмещают ее с другими должностями.

Кроме того, отличием партисипативных структур от прочих является то, что любой сотрудник в такой структуре имеет право инициировать процесс обсуждения. И не просто имеет право, а всячески поощряется к этому. Если, например, в линейно-функциональной структуре, у сотрудника возникла идея, как усовершенствовать работу всего отдела, он должен обратиться с ней к своему непосредственному руководителю и уже руководитель принимает решение, что делать дальше: либо принять предложение, либо посоветоваться с кем-то из персонала, чтобы получить больше информации, либо отклонить предложение. В партисипативной структуре сотрудник может как обратиться к своему непосредственному руководителю, так и вынести возникшую идею на общее обсуждение, чтобы в процессе дискуссии понять, насколько идея ценна, стоит ли ее принимать или стоит еще подумать над ее доработкой. Разница состоит в том, что в партисипативных структурах создан механизм для подобных обсуждений. Специальные группы работают на постоянной основе и, следовательно, любые идеи могут быть вынесены на обсуждение без каких-либо организационных сложностей. Даже если принципы партисипативности реализованы в другой форме (об этом мы писали выше), то все равно существует определенный регламент и, следуя ему, довольно просто реализовать право сотрудника на участие в управлении.

Преимущества

Как ни странно, но так как в центре идей партисипативности стоит человек, то и основные преимущества партисипативного подхода лежат в области психологии:

• Повышается лояльность персонала и его приверженность компании.
• Изменения внедряются менее болезненно, сотрудники понимают смысл перемен и поддерживают их.
• Противоречия между руководителями и подчиненными не носят выраженного характера, нет деления на «мы» и «они», коллектив воспринимает себя командой и меньше жалуется на начальников.

Кроме того, такой стиль управления направлен на раскрепощение творческой активности работника, т.к. каждый человек может проявить себя и свои знания, выдвигая то или иное предложение для решения конкретной задачи. Руководитель при партисипативном стиле управления является координатором группового процесса, обеспечивая всестороннее обсуждение наиболее важных проблем. Он не пытается навязать свое мнение и стремится к конструктивном диалогу с группой.

Не меньшее значение имеет и практическая выгода использования данного подхода. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений. Рассматривается большее количество альтернатив, привносится больше опыта в обсуждении, появляется больше идей.

Партисипативный стиль управления не только создает чувство сопричастности, но и повышает мотивацию. Многое в партисипативном управлении построено на важности повышения командного взаимодействия. И как следствие, в основу мотивации обычно закладываются не только индивидуальные достижения, но и в большей мере общий результат работы компании. Соответственно каждый сотрудник заинтересован в участии в управлении и в получении компанией большей прибыли.

Недостатки

Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.

• Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.
• Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
• Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.
• Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.
• По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.
• На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.
• Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.

На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.

Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей , так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.

В каких случаях имеет смысл внедрять партисипативные структуры

Партисипативные типы структур могут используются в различного рода организациях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Они могут распространяться только на часть или отдельный уровень в организации, а могут охватывать и на всю организацию. Их внедрение может проводиться как сверху, так и снизу путем постепенного и последовательного охвата одного уровня за другим.

Однако, наибольший результат дает использование партисипативного подхода в организациях, занимающихся слабоструктурированной деятельностью. В видах деятельности, где нет жестких алгоритмов, а сотрудники никогда не решают одинаковых задач, очень важно постоянно поддерживать творческий тонус, что максимально хорошо обеспечивается партисипативным управлением. Это относится, прежде всего, к научной, исследовательской, инновационной, консультативной деятельности.