Модель компетенций — это не сложно. Что такое модель компетенций, и как с ее помощью достичь успеха

1. Цели и задачи модели корпоративных
компетенций
2. Методологические основы создания
модели компетенций для организации
3. Принципы выбора кластерных групп для
базовой модели компетенций организации
4. Методы описания компетенций. Уровни
развития компетенций, описание моделей
поведенческих реакций
5. Инструменты оценки компетенций

1. Цели и задачи модели корпоративных компетенций

Кадровое
проектирование
–
технология, которая позволяет не
только
сформировать
перечень
компетенций (как самой организации,
так
и
ее
персонала),
но
и
реализовывать
программы
стратегических
изменений
и
планируемых
преобразований
в
организации
в
долгосрочной
перспективе.

Основные этапы кадрового проектирования

Модель
компетенций
–
это
перечень
компетенций
всех
сотрудников, для разных уровней
управления
и
направлений
деятельности,
с
конкретными
показателями
их
проявлений
в
профессиональной сфере.

Зачем нужна модель компетенций? Для организации:

1. Позволяет разработать единые стандарты описания
эффективности работы, единые критерии оценки сотрудников для
их отбора, продвижения и финансовых компенсаций.
2. Задает систему координат, которая позволяет определить
и выявить не только наиболее профессионально компетентных
работников, но и работников, которые смогут быть максимально
эффективны в рамках конкретной корпоративной культуры.
3. Помогает проведению оценки компетенций сотрудников и
выявлению их соответствия требуемому уровню.
4. Позволяет определить сильные и слабые стороны каждого
сотрудника и использовать эту информацию для его развития.
5. Помогает в корректировке кадровой
программах мотивации и стимулирования.
политики
и

Зачем нужна модель компетенций? Для сотрудников:

1. Улучшает понимание того, какие
требования к ним предъявляют и что
необходимо
для
успешного
выполнения работ.
2. Создает возможность получить
обратную связь, узнать о своих
сильных
и
слабых
сторонах,
планируемых кадровых решениях и
карьерных перспективах.

Цель и задачи модели компетенций

Цель создания модели компетенций
– разработка стандартов требований к
выполнению
рабочих
задач
и
поведенческих стереотипов сотрудников,
которые
способствуют
реализации
стратегических целей компании.
Основные
задачи
модели
компетенций:
оптимизация
затрат
и
повышение эффективности работы HRслужбы в области подбора и найма
персонала, его обучения и развития,
формирования
кадрового
резерва
и
карьерных перемещений.

2. Методологические основы создания модели компетенций для организации

Существует
два
методологических
подхода к созданию модели компетенций:
«от общего к частному» или «от частного к
общему».
В
первом
случае
модель
разрабатывается
исходя
из
ключевых
компетенций
компании
и
затем
«декомпозируется» на различные уровни
менеджмента и функционал сотрудников.
Во втором случае сначала описываются
базовые
компетенции
ключевых
сотрудников, а затем они «суммируются» в
общую модель компетенций организации.

Этапы построения модели компетенций по методу от «частного к общему»

10. 3. Принципы выбора кластерных групп для базовой модели компетенций организации

Кластер компетенций - это набор тесно
связанных между собой компетенций (обычно от трех
до пяти в одной связке).
При разработке модели компетенций организации
«от общего к частному» выделяют, как правило,
основные кластерные группы компетенций:
Корпоративные (общекорпоративные, ключевые)
компетенции – для всех сотрудников компании.
Управленческие (менеджерские) компетенции –
для всех руководителей компании.
Профессиональные (технические) компетенции
– для специалистов группы конкретных должностей
или функций.

11. Виды компетенций

12. Определение приоритетного перечня компетенций внутри кластерных групп

Кластер – это единица выделения
однотипных
компетенций
в
определенном
формате
(корпоративные, управленческие или
технические).
Формат – границы (рамки), в
которых рассматриваются требования
к
сотруднику
(знания,
умения,
деловые и личностные качества).

13. Форматно-кластерная модель компетенций

14. 4. Методы описания компетенций. Уровни развития компетенций, описание моделей поведенческих реакций

15.

Уровни
развития
компетенций
–
степень
проявления
сотрудником
конкретной компетенции.
Е
компетенция
не
развита
(неудовлетворительный
уровень,
развитие
обязательно, но затруднено).
D
компетенция
недостаточно
развита
(нормальный
уровень,
требуется
и
возможно
развитие).
С - базовый уровень, необходимый и достаточный
для специалиста.
В - сильный уровень развития компетенции
(требуется только для руководящего звена).
А - лидерский уровень развития компетенции
(требуется для высшего менеджмента).

16. Пример*

Компетенция
под
названием
«Планирование и организация» может
расшифровываться
так:
«Достигает
результатов
благодаря
детальному
планированию и организации работников и
ресурсов в соответствии с поставленными
целями
и
задачами
в
пределах
согласованных сроков».
Там,
где
содержание
компетенции
охватывает
один
список
критериев
поведения, этот подход работает очень
хорошо.

17. Пример*

Модель
компетенции
под
названием
«Влияние» может иметь 5 уровней.
На одном уровне влияние осуществляется
путем представления ясных аргументов и
фактов в поддержку конкретного продукта.
На другом уровне влияние включает
разработку и представление собственного
видения
своей
компании
и
влияния
компании
на
рынок
и
разные
профессиональные группы.

18.

Профиль компетенций - это
список
компетенций,
точное
определение уровня их проявления,
относящихся
к
определенной
должности.
Профиль
компетенций
определяет
не
только
то,
что
ожидается от сотрудников, но и то,
как им следует действовать.

19. Описание компетенции «Аналитическое мышление»

20. 5. Инструменты оценки компетенций

Оценка
подразумевает
наличие
критериев оценки (компетенции, KPI) и
шкалы оценки. Оценку персонала в бизнесе
принято делить на:
оценку компетенций (знаний, умений,
навыков,
ценностей,
личностных
особенностей);
оценку результативности (достижение
целей, бизнес-результатов, KPI).

21. 1. Методы анализа деятельности и формирования критериев оценки

анализ документов, регламентирующих работу
в должности;
наблюдение за деятельностью с привлечением
внешнего эксперта;
интервью как с исполнителем, так и с
руководителем;
экспертный опрос – анкетирование сведущих в
данной деятельности людей;
профессиографическое
тестирование
заполнение специализированных опросников;
анализ биографии – сочетание метода опроса
и анализа документов;
моделирование
–
способ
анализа
деятельности,
которую
невозможно
проанализировать в настоящее время в связи с
ее отсутствием.

22. 2. Методы, используемые при проведении оценки

психологические тесты;
групповые
и
индивидуальные
тренинговые упражнения и мозговые
штурмы, ориентированные на поиск и
принятие решений;
практические
(письменные
или
компьютерные задания);
исследование случаев (кейс-метод);
групповые дискуссии;
презентации;
интервью.

23. 3. Методы сбора данных и обработки информации

наблюдение;
анализ продуктов деятельности;
самооценка;
взаимооценка (оценка методом 180,
360 градусов).

24.

Количественные
методы
наиболее
объективны,
так
как
все
результаты
зафиксированы в числах (рейтинг, баллы).
Качественные (описательные) методы это методы, определяющие сотрудников без
применения
количественных
показателей
(матричный
метод
предполагает
сравнение
качеств конкретного человека с идеальными
характеристиками для занимаемой должности.
Комбинированные
методы
это
совокупность
описательных
методов
с
применением
количественных
аспектов,
например, метод «360 градусов» предполагает
оценку
сотрудника
со
всех
сторон
руководителями,
коллегами,
подчиненными,
клиентами и самооценку). В методе качественные
оценки участников усредняются количественно.

25. Самостоятельная работа:

1. Технология ассессмент-центр
2. Метод 360о
3. Деловые игры методы имитационного
моделирования
4. Что такое тренинг? Виды тренингов
5. Интервью по получению поведенческих
примеров
6. Метод экспертных групп
7. Метод прямого наблюдения

Система управления по компетенциям способствует поддержанию целостности организации, которая базируется на единых корпоративных стандартах управления, стандартах качества, ценностях и положениях корпоративной культуры. Наиболее востребованной является разработка корпоративной модели компетенций с целью создания и поддержания организационной связанности для компаний, имеющих широкую филиальную сеть или компаний, прошедших стадию "бурного роста". Разработка и внедрение управления по компетенциям может включать:

1. создание корпоративного набора компетенций, позволяющего отличать лучших от средних исполнителей;
2. определение стандартов исполнения для управленческих и коммуникативно-нагруженных должностей;
3. профилирование должностей / разработку методик профилирования;
4. разработку / адаптацию технологий оценки;
5. создание кадровых баз данных с информацией о требованиях должностей и оценках сотрудника, механизмы работы с данными;
6. создание документов, регламентирующих процедуры оценки, хранение информации и доступ к ней;
7. разработку мероприятий по развитию необходимых характеристик корпоративной культуры на основе управления по компетенциям.

Ключевые элементы системы управления по компетенциям:

• Компетенция – выраженная в поведенческих терминах совокупность личностных характеристик, способностей, знаний, навыков и мотивационных компонент, обеспечивающих эффективность сотрудника в определенном аспекте управленческой / профессиональной деятельности.
• Уровни развития компетенций – степень проявления сотрудником конкретной компетенции, стандартные уровни развития компетенций: уровень некомпетентности (h0), уровень развития (h1), уровень опыта (h2), уровень мастерства (h3), уровень эксперта (h4).
• Корпоративная модель компетенций – избыточный набор компетенций, который позволит составлять профили должностей и сравнивать между собой сотрудников компании. Модель транслирует корпоративную культуру и позволяют учесть основные стратегические ориентиры Компании.
• Система оценки персонала – действующая закрепленная корпоративными регламентами структура, обеспечивающая менеджеров Компании информацией о соответствии личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности для принятия кадровых решений.
• Профиль должности / позиции – необходимый и достаточный перечень компетенций с уровнем их развития для эффективной реализации функций данной должности / позиции.
• Профиль сотрудника – уровень развития компетенций сотрудника в сравнении с профилем должности / позиции.

Требования к корпоративной модели компетенций:

• отражать стратегию и заданную топ-менеджерами корпоративную культуру;
• максимально охватывать различные ключевые рабочие активности;
• различать высокое и низкое качество выполнения работы;
• компетенции должны быть определены в поведенческих индикаторах на языке компании;
• компетенции должны измеряться количественно;
• компетенции не должны дублировать друг друга или проявлять устойчивую статистическую зависимость;
• модель должна быть отторжима от разработчиков и зафиксирована в методической документации.

Методы, используемые при разработке модели компетенций:

Анализ работ – структурированный сбор информации по определенным критериям о важных компонентах работы компании, подразделения. Проводился в трех направлениях: анализ задач, анализ поведения (поведенческих примеров) при выполнении работы, анализ свойств персонала, необходимых для выполнения этой работы. Методики, используемые в ходе разработки корпоративной модели компетенций:

• Прогностическое интервью – проводится с топ-менеджерами компании. С их помощью исследуются связи корпоративной культуры с целями, ценностями и стратегией организации, а также моделями поведения менеджеров в организации. Второй целью интервью является сбор информации о возможных будущих изменениях в организации и их влияние на персонал. Метод позволяет определить компетенции, необходимые для обеспечения развития организации в будущем.
• Метод критических инцидентов – метод позволяет собрать данные о событиях, результаты которых оказались важными и значимыми для достижения целей работы. Акцент делается не на повседневных задачах, а на событиях, которые можно разделить по успехам и неудачам. События в последствии подробно исследуются и позволяют выделить комплексную картину поведения, навыков, качеств личности, необходимых для выполнения работы. Метод позволяет обеспечить богатое содержание работы. Для повышенной различительной способности модели метод критических инцидентов проводится с различающимися по эффективности сотрудниками. После проведения интервью осуществляется качественный анализ поведенческих примеров, классификация поведенческих примеров по компетенциям. На основании поведенческих примеров формируются индикаторы и строятся шкалы измерения компетенций.
• Метод анализа задач – метод ориентирован на сбор информации о целях и задачах, решаемых в компании/ подразделении, позволяет описать работу в терминах задач – начиная от общей задачи и ее конкретизации. Проводится, как с топ-менеджментом, так и с менеджерами среднего звена.
• Метод включенного наблюдения в ходе совещаний, наблюдение и участия в работе рабочих групп;
• Анализ документов . Содержательно анализируются организационно-распорядительные внутренние и отраслевые документы;
• Метод анализа деятельности, ориентированный на свойства личности. Прямой подход к описанию рабочих мест в терминах требований к персоналу. Позволяет непосредственной выделить качества сотрудников, необходимых для решения тех или иных задач.

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения - департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств - так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки , которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» - подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1 ). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

Приложение 1 КОМПЕТЕНЦИИ Памятка для сотрудников Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности? Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний? Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании? Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций - полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций: Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей. В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно: для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»; для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»; для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях». Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников - неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

• учета и инвентаризации товаров;

  финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много - одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;

«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди - «по кругу» - предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.

Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.

Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.

Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).

Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы - по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате - заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2 ). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» - максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

Приложение 2 ОПРОСНИК по компетенциям для участников рабочей группы (фрагмент ) Подразделение: департамент продаж Должность: менеджер оптовой торговли Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени. Компетенция Описание «Идеальный сотрудник» Важность высокая средняя низкая Умение управлять Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи Делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения Объективно оценивает результаты деятельности - своей и других участников процесса Развивает у сотрудников профессиональные качества Нацеленность на результат Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей Развитие партнеров/ клиентов Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации Хочу добавить от себя _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ Ф.И.О. (участник рабочей группы) _______________________________________________ Дата заполнения _______________

На третьем этапе , после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки - в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

управленческие/менеджерские качества;

индивидуальные качества;

качество обслуживания клиентов;

отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель - совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3 ).

Приложение 3 ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ Должность - менеджер оптовой торговли департамента продаж (фрагмент ) Компетенция Умение управлять Нацеленность на результат Развитие партнеров/ клиентов «Неудовлетворительно» Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании «Посредственно» Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу - свою и других участников рабочего процесса Не умеет делегировать полномочия Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом Ответственность за результат принимает на себя частично Недостаточно четко представляет результат своей работы Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно «Хорошо» Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты Старается делегировать полномочия Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач Умеет оценивать результаты деятельности - своей и других участников рабочего процесса Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей Стремится к получению результата в работе Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов «Отлично» Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи Делегирует полномочия Осуществляет контроль над исполнением Объективно оценивает результаты деятельности - свои и других участников рабочего процесса Развивает у подчиненных профессиональные качества Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей Четко представляет себе конечный результат своей работы Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте - непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию . Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Модель (профиль) компетенций

На сегодняшний момент подход к , базирующийся на понятии компетенции является наиболее распространенным.

Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе.

Компетенции подразумевают как индивидуально-личностные характеристики (например, умение работать в команде, креативность, коммуникабельность), так и навыки (например, умение вести переговоры или умение составлять бизнес-планы).

Последнее определение в большей степени раскрывает понятие компетенции с точки зрения рекрутинговых мероприятий, т.к., как правило, оценка производится по двум направлениям:

1. личностные характеристики (поведенческие компетенции);
2. оценка знаний и навыков в профессиональной области .

Такое распределение не следует рассматривать как классификацию компетенций, т.к. каждая организацию формулирует свои требования к сотрудникам и группирует компетенции в зависимости от специфики конкретной должности. Разработка (определение и формулирование) компетенций для сотрудников организации осуществляется на основе стратегии организации. В данном случае принято говорить о ключевых компетенциях компании.

Ключевые компетенции — это компетенции разработанные на уровне организации, применяемые для характеристики и оценки ее сотрудников, в частности для кандидатов на вакантные должности.

1. Представлять ценность для потребителей. При попытке определить ключевые компетенции, организация должна оценивать, вносит ли конкретный навык вклад в воспринимаемую клиентом ценность, иными словами, позволяет ли данная компетенция повысить качество и / или снизить стоимость предоставляемой услуги / выпускаемой продукции.

2. Быть отличительной, то есть неповторимой в своем роде, трудной для воспроизведения конкурентами.

3. Обеспечивать переход к завтрашним рынкам. При определении ключевых компетенций важно абстрагироваться от качественных параметров продукта и определить, каким образом можно использовать имеющеюся компетенцию для производства .

Процесс формирования модели компетенций организации можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 17. Как видно из рисунка, формирование профиля ключевых компетенций является одной из задач стратегического планирования и управления организацией. Содержание ключевых компетенций следует из стратегии развития организации.

Рис. 17. Схема формирования ключевых компетенций организации

Количество ключевых компетенций для разных компаний может варьироваться. При этом чрезмерная их детализация приводит к сложностям в оценке и подборе персонала (например, при наличии 50-100 компетенций). Каждая разработанная компетенция должна быть максимально конкретно сформулирована, т.к. одни и те же слова, фразы, термины могут по-разному трактоваться в разных условиях.

Например, достаточно часто встречается такое требование к кандидатам, как коммуникабельность. Однако этот термин имеет много параметров.

Пример параметров требований к кандидатам:

Коммуникабельность:

• Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
• Вежливое, располагающее общение
• Умение убеждать
• Умение публично выступать
• Постоянное желание общаться с людьми
• Хорошо поставленная речь
• Грамотная речь

Почему одни работают лучше других? Зачем нужны модели компетенций и как они помогают организации развивать персонал - порталу сайт объяснила Юлия Синицына , директор по консалтингу Talent Q .

Успешность работы организации складывается из эффективности отдельных сотрудников. Для того, чтобы отбирать и развивать успешных сотрудников, компании помимо KPI разрабатывают корпоративные модели компетенций, то есть набор критериев, в которых на поведенческом уровне описываются требования к сотрудникам.

В целом под компетенцией понимают модель поведения, которая позволяет одним людям выполнять работу лучше, чем другим. Компетенция представляет собой результат взаимодействия таких качеств сотрудника, как:

Способности;

Личностные особенности;

Знания и навыки;

Мотивация.

Модель компетенций является основой для большинства HR-процессов (рекрутмент, оценка эффективности, продвижение, развитие), качественно разработанная модель - залог успеха управления персоналом организации и, как следствие, один из ключевых компонентов достижения бизнес-целей.

Требования к модели компетенций

Важно, чтобы разработанные компетенции были просты для понимания и ясно определены, а сама модель была полной и покрывала все ключевые рабочие активности. Эта модель должна отличать успешных исполнителей от слабых. При этом следует обращать внимание на то, чтобы технические и поведенческие компетенции не были смешаны.

Модель компетенций должна отражать организационную культуру и язык компании и содержать элемент стратегии, а не просто отражать существующее status quo.

Компетенции должны быть измеряемы и наблюдаемы.

Для удобства использования в модели рекомендуем использовать 6-8 компетенций.

Пример компетенции «Аналитическое мышление»:

Основные этапы проекта по разработке модели компетенций

Процесс разработки модели компетенций мы разбиваем на 5 последовательных этапа:

Этап 1: Стратегический

Стратегическая сессия с топ-менеджерами, включая первое лицо компании (3 часа)

Этап 2: Диагностическо-аналитический

Фокус-группы с разными управленческими уровнями по модели компетенций:

2.1. Фокус-группа с высшим звеном (3 часа)

2.2. Фокус-группа со средним звеном (3 часа)

2.3. Фокус-группа со специалистами (2 часа)

Этап 3: Создание новых компетенций

Интервью с разными управленческим уровнями:

3.1. Три интервью с высшим звеном (по 1.5 часа)

3.2. Три интервью со средним звеном (по 1.5 часа)

3.3. Три интервью со специалистами (по 1 часу)

Этап 4: Валидизация модели компетенций

Разработка анкеты для опроса. Опрос не менее 50 сотрудников. Обработка результатов.

Этап 5: Финализация модели компетений

Анализ /корректировка модели компетенций. Согласование.

Подходы и методы

От качества модели компетенций зависит дальнейшая эффективность всех процессов, в которых она используется. Часто именно легкомысленное отношение к разработке модели приводит к обесцениванию самой идеи оценки. В связи с этим мы применяем целый комплекс методов анализа работы, полагаясь на сильные и компенсируя слабые стороны каждого из них:

Используются как универсальные модели компетенций, так и специфическая для организации информация.

Привлекается большое количество различных экспертов, которые анализируют работу с различных точек зрения (исполнители, руководители, внешние эксперты, внешние и внутренние клиенты).

Различные методы позволяют привлечь большее количество экспертов, учитывая их личностные особенности и готовность делиться экспертизой.

В целом процесс разработки модели компетенций представляет собой довольно кропотливый процесс и занимает по времени от нескольких недель до месяцев.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала сайт обязательна