Управление проектно сметной документацией. Управление разработкой проектно-сметной документации

Начальник управления проектов автоматизации ЗАО «Стройтрансгаз»

Руководитель проекта внедрения ГК APPIUS

ЗАО «Стройтрансгаз» (далее - СТГ) - одна из ведущих строительных компаний России, выполняющая полный комплекс работ в рамках инфраструктурных проектов нефтегазовой отрасли. Ключевые направления деятельности компании: проектирование, строительство, реконструкция, ремонт и обслуживание объектов нефтегазовой инфраструктуры.
В послужном списке ЗАО «Стройтрансгаз» все стратегические трубопроводные проекты России, в частности: система газопроводов «Сила Сибири»; система газопроводов «Южный Коридор»; система транспортировки газа с Бованенковского месторождения и многие другие.

Цели проекта

• Управление проектно­техни­ческой и рабочей документацией по схеме Инвестор (Заказчик) - Генподрядчик - Субподрядчик.
• Учет видов изменений, группировка по извещениям/разрешениям на изменение.
• Создание электронного архива технической документации.
• Связь с бумажным экземпляром.

Управление проектной и рабочей документацией

Основная задача автоматизации, которая стояла перед специалистами СТГ при внедрении системы Appius­PLM УПСД, - организация управления проектной и рабочей документацией по схеме Инвестор (Заказчик) - Генпод­рядчик - Субподрядчик.

Обратная связь от заказчика

«Для любой компании, которая занимается строительством, управляет документацией, такая система, как Appius­PLM УПСД, просто необходима. Она может существовать в каком­то более усеченном виде или более расширенном, но в любом случае такая система должна быть».

Сергей Белоусько, начальник отдела проектно­сметной документации производственно­технического управления департамента обустройства ЧНГКМ ЗАО «Стройтрансгаз».

Схема подготовки проекта:

1. Инвестор определяет те объекты, которые он хочет построить, нанимает или определяет Заказчика.
2. Заказчик по заданию Инвестора проектирует объект, разрабатывает проектную документацию, проходит экспертизы и в итоге передает ее Генподрядчику для строительства.
3. Генподрядчик получает утвержденный проект для строительства, заключает договор с Заказчиком, в котором определены сроки строительства объекта, указан перечень передаваемой рабочей документации, состав и объекты стройки, бюджет.
4. Субподрядчик (может быть один или несколько) заключает с Генподрядчиком договор на строительство какой­либо части общего проекта и реализует его в согласованные сроки.

СТГ в данной схеме принадлежит роль Генподрядчика. Работа в системе Appius­PLM УПСД проводится в несколько этапов:

1. Создание дерева проекта строительства

Заказчик согласно подписанному договору с Генподрядчиком официально передает последнему оригиналы утвержденной рабочей документации с полным перечнем или сводной ведомостью основных комплектов (далее - СВОК), сопроводительным письмом и накладной.

При получении рабочей документации оператор Генподрядчика в главном окне программы в базе данных строит дерево проекта (рис. 1), где единицей измерения является комплект рабочей документации. Дерево формируется согласно перечню комплектов, которые получены от Заказчика, далее комплекты объединяются в подобъекты, объекты и стройки.

2. Загрузка документации в систему

Оператор Генподрядчика сканирует всю полученную документацию, присваивает файлам соответствующие названия и загружает их в систему. Дополнительно в программу добавляются все документы, которые отмечены в передаваемом перечне нормативной документации и связаны со строительством ­(ГОСТы, СНиПы, сметы, накладные, официальные письма, разрешения, согласования и т.д.). Всё это загружается в дерево проекта и для удобства привязывается к листу общих данных. В итоге в базе хранится полная информация по каждому комплекту рабочей документации (рис. 2).

Параллельно с базой рабочей документации формируется база нормативной документации (рис. 3). Данная структура формирования электронного архива рабочей документации обеспечит в дальнейшем быстрый поиск и сортировку чертежей и нормативных документов по заданным критериям (рис. 4).

3. Деление проекта по Субподрядчикам

Сформированное на первом этапе дерево проекта делится на подобъекты и отдельные части по видам работ: геодезические, подготовительные, земляные, свайные, устройство скважин и т.д. Далее для реализации каждого вида работ Генподрядчик привлекает специализирующихся на отдельных видах деятельности Субподрядчиков и передает каждому ту часть рабочей документации, которая необходима для строительства. На данном этапе заключаются договора субподряда с указанием перечня передаваемой документации и создаются пакеты рабочей документации для передачи. Оператор формирует в базе накладные для передачи. С целью оперативного взаимодействия для всех Субподрядчиков обеспечивается доступ к системе за счет использования средств удаленного подключения, сетевой инфраструктуры и т.д.

Учет изменений в рабочей документации

В случае идеального строительства выпущенный первоначально проектным институтом комплект рабочей документации остается неизменным на протяжении всего цикла работ, а время строительства не меняется с момента начала и до полного его завершения. В реальности же ситуация обстоит абсолютно иначе.

После получения основного комплекта рабочей документации и создания дерева проекта на протяжении всего жизненного цикла стройки какого­либо объекта Генподрядчик получает изменения, касающиеся различных подразделов. Таким образом, если в начале строительства существует один комплект, то к его концу он может претерпеть несколько десятков изменений, которые также фиксируются в системе. Любое изменение рабочей документации прикладывается к основному комплекту, и в базе формируется актуальное дерево проекта с учетом последних корректировок. Данный процесс включает и Субподрядчиков, которым доступны любые изменения в системе, так как впоследствии им будут переданы оригиналы всех документов в бумажном виде согласно договорам субподряда.

Основные причины изменений рабочей документации:

• ошибки проектирования;
• требования эксплуатирующей организации;
• замена оборудования и т.д.

В момент передачи рабочей документации от Заказчика Генподрядчику в договоре строго обозначены сроки реализации проекта, которые серьезно нарушаются с появлением изменений. Это происходит вследствие затяжного процесса выяснения причин корректировок и определения зон ответственности между Заказчиком, Генподрядчиком и Субподрядчиками. На данном этапе перед Генподрядчиком остро встает вопрос мониторинга движения документации: сроков получения и передачи, когда и какие виды изменений были получены, статус их отработки и т.д. Операторам необходимо формировать разные виды отчетов и статистик для предоставления руководству. Основная статистика в СТГ определяется по СВОК, которая отображает информацию о том, сколько комплектов документации должно быть по договору, сколько получено по факту и сколько с изменениями. Учитывая, что объемы строительства в СТГ составляют десятки и сотни объектов, жилых зданий и сооружений, компрессорных станций, формирование отчетов производится постоянно в циклическом режиме и представляет собой процесс управления рабочей документацией. Система Appius­PLM УПСД позволяет вести точный учет сроков, компоновать различные актуальные отчеты, статистики и осуществлять мониторинг получения и передачи документации в любой момент. По мнению начальника отдела проектно­сметной документации ЗАО «Стройтрансгаз» Белоусько Сергея Валентиновича, осуществить данный процесс без системы не представляется возможным.

Для оперативности отслеживания изменений в системе имеется также раздел «Конструкции металлические», где хранится документация по оборудованию, которое необходимо изготовить для осуществления строительства. К этому разделу открыт доступ для производителей данного типа оборудования, с которыми Субподрядчики заключают договора на изготовление, если оно не относится к поставке Генподрядчика. Данный момент связан с тем, что во время изготовления различных металлических конструкций могут произойти изменения данного оборудования: по конфигурации, по креплению, по толщине металла и т.д., и чтобы производитель мог быстро ­сориентироваться в соответствии с изменившимися требованиями (рис. 5). Единственным минусом при организации доступа в систему на текущий момент является ограниченность производителей металлических конструкций в интернет­ресурсах и зачастую - отсутствие у них лицензий «1С».

В обязательном порядке в систему также подключаются штабы строек - это те объекты, где фактически происходит строительство. Таким образом, на месте стройки также всегда можно найти, открыть и распечатать скан­копию последней версии необходимого чертежа. При этом в системе всегда хранится сканированная версия экземпляра документации, где Заказчик ставит штамп «В производство работ». Если кто­то из участников строительства заходит в программу и не видит штампа «В производство работ», он должен этот чертеж проигнорировать.

Вследствие такой организации рабочей документации в системе по каждому комплекту и по каждому изменению формируется отдельная история, которая отображает, что происходит с данной документацией: номер изменения, когда оно получено и когда передано, сколько всего изменений, действующий или аннулированный чертеж, возврат чертежей. Весь жизненный цикл рабочей документации распространяется на всех ее участников от начала проекта и до его завершения.

Рассмотрение и согласование документации

Рассмотрение проектной и рабочей документации - это отдельный бизнес­процесс, в котором оператор может быть его инициатором или исполнителем. В случае инициации такого бизнес­процесса оператор формирует в системе задачу, отправляет ее ответственным за какое­либо конкретное направление специалистам и дает команду «Отработать». Ответственный, в большинстве случаев это начальник соответствующего отдела, дает задание подчиненным, и они начинают изучать документацию. Все замечания, ошибки, неточности, которые обнаруживаются, также вносятся в систему. Далее автоматически формируется письмо на Заказчика с указанием всех обнаруженных недоработок (рис. 6).

Бизнес­процесс рассмотрения по своей сути представляет собой входной контроль рабочей документации. Он заключается в проверке корректности указания всех параметров в конструкторских чертежах, соответствия заложенных материалов их наличию у производителей и поставщиков и т.д. Все эти данные очень важны, так как процесс проектирования и утверждения документации может длиться достаточно продолжительное время, иногда несколько лет, и указанные модели оборудования могут быть сняты с производства и заменены более современными, с другими параметрами, наличие материалов может не соответствовать настоящей ситуации на рынке промышленных товаров и т.д.

Функцию входного контроля в СТГ выполняет подразделение по подготовке производства. Ответственные сотрудники изучают на предмет ошибок получаемые от Заказчика ведомости работ внутри комплектов рабочей документации, составляют ведомости для заказа материалов, проверяют рабочую документацию.

Доработки

Учет документации по договорам

Для удобства учета рабочей документации в СТГ была сформирована сводная таблица учета всех договоров и совместно со специалистами компании APPIUS разработан полностью новый интерфейс в программе, позволяющий привязывать комплект РД к договору (рис. 7). Ранее в компании присутствовал только пообъектный учет, так как этот вид учета ведет Заказчик совместно с проектным институтом.

Учет видов изменений - разрешения на изменение

Как уже было отмечено выше, в процессе строительства возникает большое количество изменений рабочей документации, и Генподрядчику необходимо понимать, почему увеличивается срок строительства и по каким причинам он несет дополнительные затраты.

Перед специалистами СТГ и APPIUS стояла задача определения ключевых типов ошибок для понимания основных видов изменений и формирования на их основе различных отчетов и статистик. Проектный институт формирует изменения в рабочей документации на каком­либо основании, которое называется извещением (рис. 8). Таким образом, различные виды извещений впоследствии можно сортировать по следующим критериям: «Ошибка Заказчика», «Ошибка Генподрядчика», «Ошибка Субподрядчика», «Ошибка эксплуатирующей организации» - и строить графики статистики.

Данные виды отчетов абсолютно точно показывают, кто и по каким причинам задерживает строительство в тот или иной период времени и кто должен нести за это ответственность.

Электронный и бумажный архив

В СТГ система Appius­PLM УПСД в основном используется для управления рабочей документацией как актуализированный электронный архив. Бумажные архивы в большинстве случаев располагаются по месту нахождения заказчика (рис. 9). При использовании сотрудниками оригиналов в бумажном архиве в системе фиксируются его контактные данные, дата и причина выдачи документации. Также с помощью функции поиска в программе легко можно отыскать фактическое местонахождение оригинала, так как в базе указан инвентарный номер и точное место хранения (стеллаж, полка).

География и проект в цифрах

СТГ планирует установить систему Appius­PLM УПСД во всех географических точках, где имеются объекты строительства данного общества. На текущий момент доступ в систему имеют те сотрудники, которым он положен по определенным нормативным бюрократическим моментам, и те, кто задействован в процессе производства (рис. 10). В настоящее время в ЗАО «Стройтрансгаз» в программе постоянно работает приблизительно 60 человек, а всего подключено 181 (с учетом Субподрядчиков, специалистов в штабах строек и т.д.). Подключение осуществляется независимо от того, где территориально находятся специалисты, имеются удаленные пользователи. По мере добавления в систему новых объектов руководство СТГ вовлекает в работу новых сотрудников.

На сегодняшний день в системе хранятся данные по следующим объектам строительства:

• «Обустройство Чаяндинского м/р» - около 5 тыс. основных комплектов;
• «Магистральный газопровод “Сила Сибири”» - около 4 тыс. комплектов;
• «Дожимная компрессорная станция на Заполярном НГКМ» - около 300 комплектов.

С учетом того, что в среднем один комплект претерпевает три изменения, общее количество комплектов в системе составляет порядка 28 тыс. комплектов. Это весьма солидная цифра для столь молодой организации, как СТГ.

Выгоды от внедрения

• Актуализированная рабочая документация по последнему изменению находится в местах строительства;
• оптимизация процесса доставки документации;
• сокращение временных издержек в получении/передаче документации;
• оперативное формирование отчетов по типам изменений.

Планы на будущее

Архив исполнительной документации

Логическое завершение строительства - это формирование исполнительной документации. Все чертежи со штампом «В производство работ» в бумажном оригинале в конечном счете находятся в штабе стройки. По завершении строительства на них ставится штамп «Выполнено по проекту», и вся документация подшивается в тома исполнительной документации.

Сейчас в СТГ работа в системе заканчивается в момент завершения строительства объекта. В базе он обозначается специальным символом «Объект построен», и оператор переводит его статус в состояние «Построен». На текущий момент исполнительная документация только частично передается в электронном виде.

Инвестор для ЗАО «Стройтрансгаз» - головная компания «Газпром» - сделала обязательным требованием в своих договорах предоставление исполнительной документации в электронном виде. Таким образом, перед СТГ стоит задача сформировать передаточную исполнительную документацию в полном объеме в электронном виде вместе с информационной системой и в дальнейшем передать эксплуатирующей организации для использования как архив. Такая комплексная информационная система будет полностью разработана в соответствии с техническими регламентами СТО «Газпром», ГОСТами, СНиПами и другими нормативными документами, необходимыми техническими условиями и будет также в полном объеме удовлетворять требованиям «Системы менедж­мента качества». Она позволит быстро отсортировать данные, сформировать любой отчет или статистику по документации, найти сканированные копии этих документов в электронном виде и т.д. Все это обеспечит эксплуатирующей организации при дальнейшей реконструкции или в случае аварийной ситуации оперативный поиск любого чертежа или какой­либо конкретной записи в журнале строительства и поможет выявить достоверные данные.

Архив построенных объектов

При 100­процентном завершении строительства СТГ планирует формировать отдельную базу долгосрочного хранения по готовым объектам, в которой отдельно будет содержаться вся информация только по построенным объектам. Для удобства организации поиска она не будет связана с основной рабочей базой документации.

Авторский надзор

Для оперативного участия проектного института, который создает проект, в процессе рассмотрения документации и при внесении изменений, корректировок рабочей документации в качестве планов на будущее СТГ рассматривает возможность добавления в систему функции авторского надзора.

Данный функционал будет интересен также проектным институтам. В настоящее время разработчики компании Appius постоянно дорабатывают систему в соответствии со структурой работы конкретного проектного института, исходя из технического задания и задания на проектирование, а также последующего его деления на соответствующие марки чертежей и соответствующие отделы. В таких случаях Appius­PLM УПСД функционирует в соответствии с порядком работы отдельно взятого проектного института, его регламентами и заведенной структурой управления техническим документооборотом.

Проектный офис

При развитии в будущем таких организаций, как проектный офис, которые в рамках одного предприятия или холдинга являются Заказчиками по проектированию, проектируют, самостоятельно осуществляют строительство и сдают готовые объекты в эксплуатацию, система Appius­PLM УПСД станет для них незаменимым информационным ресурсом.

ТИПЫ ПРОЕКТНЫХ ФИРМ Проектные работы выполняются в следующей последовательности: ?

выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса; ?

планирование проектно-сметных работ и услуг; ?

собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.

Организационные формы проектных фирм весьма разнообразны и могут

быть сведены к следующим типам (более подробно см. главу 6): ?

проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию; ?

проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных задач, а нередко и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты специализируются по отраслевому признаку; ?

проектные институты, специализированные по технологическому (функциональному) признаку. Такие институты могут специализироваться, например, на проектировании фундаментов, металлических или железобетонных конструкций, специальных видов оборудования и др.; ?

вычислительные центры (фирмы), специализирующиеся на подготовке проектной документации на машинных носителях - смет, чертежей, календарных планов; ?

консультационные (консалтинговые) фирмы, оказывающие весьма широкий спектр услуг - экономические обоснования, расчеты стоимости проектов, информация, консультации по специальным вопросам. Такие фирмы можно условно разделить на 3 типа:

специализирующиеся на начальной (прединвестиционной) фазе проекта;

оказывающие услуги многопланового характера заказчикам, нуждающимся в оказании помощи по сложным специальным вопросам инжиниринга;

разрабатывающие организацию и технологию строительного производства. Эта весьма распространенная на Западе структурная разновидность проектных

фирм до настоящего времени не нашла в России широкого распространения (за исключением 3-го типа - в форме так называемых Оргтехстроев).

Кроме перечисленных, заказчик часто должен достичь соглашения с лицензиаром - юридическим или физическим лицом, обладающим исключительным правом промышленного использования технологии (процесса, конструкции, материала), которую планируется использовать в проекте.

ВЫБОР ПРОЕКТНЫХ ФИРМ Существует три подхода к выбору заказчиком про- а ектных фирм:

и оказание профессиональных услуг по мере необходимости. В этом случае заказчик прибегает к услугам проектной фирмы на основе специального согла- шения без конкурса;

закрытые переговоры. Если проектная фирма уже выполняет для заказчика работу, то в этом случае он поручает ей подготовить предложения по новому проекту (или подпроекту), проводит экспертизу этих предложений и заключа- ет дополнительное соглашение к контракту - также без конкурса; проведение конкурса. В этом случае возможны следующие виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком:

^ оплата по фактическим затратам;

оплата с верхним ограничением цены; фиксированная цена.

ЗАДАЧИ ПРОЕКТНЫХ ФИРМ функциональные обязанности проектных фирм д можно разделить на 2 части:

л. 1иповые, к которым относятся: Р5 эскизное проектирование; и рабочее проектирование; ? разработка смет; ?

Б. Дополнительные, включающие: ?

подготовку к торгам и помощь в их проведении; ?

проектный анализ; ?

разработку обоснований инвестиций и ТЭО; ?

участие в управлении проектом; ?

подготовку финансирования.

Функции группы Б до настоящего времени нетипичны для российской практики, однако именно в них видится перспектива укрепления финансового положения и развития существующих проектных институтов.

Следующим этапом организации проектно-изыскательских работ является их планирование. Этот план, как и другие виды планов, - динамичный документ, требующий многочисленных пересмотров и уточнений в течение жизненного цикла проекта. План должен содержать: ?

общее описание работ, подлежащих выполнению, с обязательным указанием порядка взаимодействия с другими участниками проекта. Это описание составляется в форме календарного плана; ?

порядок и периодичность контроля за ходом проектно-изыскательских работ; ?

требования к планам субподрядных фирм, работающих над проектно-сметной документацией.

Еще по теме 10.2. УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТНО-СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ:

1. ПРИЛОЖЕНИЕ 15-1 МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СТОИМОСТИ СТРОИТЕЛЬСТВА И ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ СМЕТНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ В РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННО-СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЕКТАМИ

В течение жизненного цикла обычного проекта руководитель проекта может создавать до полусотни различных типов документов, чтобы облегчить планирование, отслеживание и составление отчетов по проекту. Документы начинаются от анализов реализуемости, планов по ресурсам, финансовых планов и планов проекта до контрактов с поставщиками, анализов функционирования внедрённой системы, форм запросов о внесении изменений и отчётов о статусе проекта.

Метод, с помощью которого руководитель проекта управляет документацией проекта, может быть непосредственной причиной успеха проекта или препятствием, ухудшающим состояние проекта и приводящим к его невозможности уложиться в рамки временного графика, бюджета и масштаба.

В этой статье описана эффективная стратегия управления документацией для руководителей проектов и ее практическое влияние на улучшение вашего понимания состояния проекта, чтобы лучше реагировать на неизбежные изменения, происходящие в вашей повседневной работе.

Роль документации проекта

Основная задача руководителя проекта – управлять неожиданностью. Концепция планирования по своей природе предназначена для уменьшения неожиданности и управления ею. Большинство руководителей проектов согласились бы с тем, что документация проекта, как часть процесса планирования, играет центральную роль в стратегической разработке окончательного плана и эффективной передаче информации о прогрессе и изменении состояния проекта всем заинтересованным лицам. Более того, метод управления документацией проекта определяет эффективность реакции руководителя проекта на неожиданность.

Перед обсуждением управления документацией проекта давайте определим "документацию проекта" и то, как она согласуется с обычным технологическим процессом управления проектом в организации. Документ проекта – это законченный (самостоятельный) документ, подробно описывающий специфические действия организации при начале, планировании, выполнении и завершении проектов. Выбранные типы документов проекта, формат, в котором они создаются, и метод их организации, по сути, и есть то, что отличает вашу организацию в реализации проектов. Опытные руководители проектов отлично научились создавать шаблоны для документов проекта. Повторное использование успешных планов проектов, сложных документов экономического обоснования, типовые контракты, подробные листы спецификаций и отчёты о статусе проекта необходимы для эффективной компенсации неуправляемости документации руководителем проекта, мешающей ему сосредоточиться на его основных компетенциях по управлению проектом и вовлеченными в него заинтересованными лицами. Однако, шаблон проекта хорош ровно настолько, насколько хорош отдельный руководитель, применяющий его. Отличных руководителей проектов от хороших руководителей проектов отличает их способность уменьшать свою административную роль в создании документов проекта и при этом максимально повышать свою стратегическую роль в управлении людьми, которые реализуют успешный проект. Чтобы достигнуть этого, руководители проектов должны следовать некоторым основным правилам в разработке основных документов проекта, описывающих все фазы жизненного цикла проекта.

Хотя управление документооборотом проекта может различаться в разных организациях, хорошие руководители проектов разработают некоторое число основных документов проекта, чтобы поддерживать высокие стандарты реализации проектов. Стандартизацию документации обычно можно увидеть в следующих фазах проекта:

1. Описание или концепция проекта: В этой фазе создается основа устава проекта. Определение устава и деталей, окружающих цели проекта, является ключевым для обеспечения успеха проекта.
2. Планирование проекта: В этой фазе руководство проекта планирует неожиданности. Документы, излагающие план проекта, распределение ресурсов, соглашения с клиентами и управление рисками, заключают в себе стратегические детали проекта.
3. Выполнение проекта: В этой фазе главными являются отслеживание и реакция. Документы проекта предоставляют реальные данные и обновления для плана проекта. Отслеживания затрат, времени, произведенной работы и возникающих проблем документируются в этой фазе.
4. Закрытие проекта: В этой фазе документы излагают неразрешенные вопросы и/или предоставляемые результаты, обзор результата проекта и передовые методы, которые руководство проекта будет применять в дальнейшем.

Эти фазы проекта являются указателями того, какие типы документов играют важную роль в течение жизненного цикла проекта. В следующих разделах будут описаны препятствия, создаваемые плохой стратегией управления документацией, и то, как эти проблемы можно разрешить с помощью правильной стратегии.

Неразбериха в документах

“Канцелярская крыса!” “ Бюрократ!” - это последние слова, которыми хотел бы быть отмечен руководитель проекта. Неумелые руководители проектов могут легко попасть в ловушку создания кучи документов, что может притупить их рассудительность и привести к неизбежному провалу проекта. Если документацией проекта плохо управляют, она легко может скрыть реальное состояние проекта, создать путаницу и расстроить тех, кому нужны ответы, а также тех, кому нужна реализация проекта. Неправильное использование документации проекта может минимизировать стратегическое значение, которое руководитель проекта имеет для получения результата проекта. По этой причине выявление проблем в документации проекта так же важно, как и эффективное использование документов проекта.

Причины этого затруднения лежат в обычном методе, который многие организации применяют для работы с документацией проекта. Многие организации не имеют стратегии документирования, обеспечивающей объединение информации и движения документов проекта среди заинтересованных лиц проекта. В итоге, плохое управление документацией проекта порождает следующие симптомы:

• Недостаток ясности: Руководители проекта и заинтересованные лица имеют нечеткое представление о состоянии проекта и всей связанной с ним работе. Документы проекта рассматриваются как отдельные участки информации, между которыми не происходит обмена информацией. Эти документы ведут к избытку информации, обеспечивающему недостаток ясности.
• Слабая безопасность: Плохая безопасность означает, что отсутствуют бизнес-правила и технологические процессы для работы с важными документами. Это может привести к тому, что важная информация о проекте окажется в неверных руках, что полностью разрушит цели проекта.
• Потеря данных: Многие руководители проектов не имеют процессов и возможности сохранить всю документацию проекта в одном хранилище. Информация в этих документах в принципе может потеряться, стать труднодоступной и привести к отсутствию целостности данных, что потенциально может привести к неверным отчетам о принятии решений.
• Ограниченное сотрудничество: Документы проекта (например, электронные таблицы) часто управляются как неструктурированные данные, хранящиеся в электронных письмах, на рабочих столах и в бумажном формате. Большей частью, документы проекта не удается легко распределить среди заинтересованных лиц проекта, которым может потребоваться доступ к информации из множества мест.

Выявление проблем, связанных с управлением документацией, - это первый важный шаг к устранению неразберихи в документах в ваших проектах. Следующий шаг – это внедрение передовых методов, разработанных экспертами по управлению проектами, чьей задачей является упорядочивание управления документами.

Утопия документирования

В идеальном мире руководители проектов могли бы отразить мельчайшие детали в своей проектной документации и при этом имели бы возможность извлечь наиболее важную информацию при необходимости. Перед внедрением стратегии управления документацией руководители проектов должны войти в роль, которую они играют как "работники умственного труда". Кто такой работник умственного труда?

"Каждый работник умственного труда в современной организации является исполнителем, если на основании своего положения или знаний он отвечает за вклад, который материально влияет на способность организации выполнять работу и получать результаты", - Питер Друкер в книге «Эффективный исполнитель» (1966).

При понимании того, что успех проекта неразрывно связан со способностью руководителя проекта извлекать наиболее существенную информацию из документов проекта, созданных для принятия обоснованных решений, управление документами больше не играет вспомогательную роль в повседневной работе руководителя проекта.

Учитывая это, специалисты в стратегиях управления корпоративным информационным содержимым и в управлении документами применяют передовые методы в хранении, управлении и отслеживании документов и отчетов, чтобы дать возможность организациям вырастить "работников умственного труда", которые находятся в центре деятельности их организаций.

Ниже приведены несколько элементов передовых методов, найденных в мире управления документами, которые могут применять руководители проектов:

• Сбор документов: способность эффективно сохранять электронные и бумажные документы различных форматов в центральном хранилище. Сбор документов – это не только сохранение информации организованным образом, но и способность легко извлекать существенную информацию из документов и из архивных данных за прошлые периоды.
• Контроль версий: возможность предоставить опции проверки на входе и проверки на выходе и предоставить различные уровни безопасности, такие как доступ на чтение и на запись, чтобы гарантировать целостность данных, находящихся в сохраненных документах.
• Технологические процессы: возможность создавать и применять настраиваемые технологические процессы, соответствующие бизнес-процессам и утвержденному процессу документооборота в вашей организации.
• Отчетность и анализ: возможность обмениваться информацией между документами, а также обобщать данные во множестве документов с целью составления отчетов и проведения анализа, чтобы обеспечить лучшее понимание (ясность) в вашей организации.
• Сотрудничество: способность распределять документы между соответствующими заинтересованными лицами, а также ограничивать доступ к документам тем людям, которые не должны иметь к ним доступ.

Эти передовые методы даже более важны для руководителя проекта, чей обычный рабочий день связан с документами проекта, создаваемыми для производства добавочной стоимости, которую приносит успешное выполнение проекта с их помощью.

Основные этапы.и общая схема разработки ПСД представлены на рис. 3 и 4.

3.3. Управление разработкой проектно-сметной документации

Проектные работы выполняются в следующей последовательности:

выбор проектировщиков и заключение контрактов по результатам конкурса;

планирование проектно-сметных работ и услуг;

собственно проектирование и согласование проектно-сметной документации.

Типы организационных форм проектных фирм:

Проектно-строительные фирмы, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию, комплектации, строительству и вводу объектов в эксплуатацию;

Проектные институты, осуществляющие весь комплекс работ по проектированию объектов, включая все виды инженерных и архитектурных задач, а нередко и задачи по планировке районов застройки. Обычно такие институты специализируются по отраслевому признаку;

Проектные институты, специализированные по технологическому (функциональному) признаку. Такие институты могут специализироваться, например, на проектировании фундаментов, металлических или железобетонных конструкций, специальных видов оборудования и др.;

Вычислительные центры (фирмы), специализирующиеся на подготовке проектной документации на машинных носителях - смет, чертежей, календарных планов;

Консультационные (консалтинговые) фирмы, оказывающие весьма широкий спектр услуг - экономические обоснования, расчеты стоимости проектов, информация, консультации по специальным вопросам.

Существует три подхода к выбору заказчиком проектных фирм:

оказание профессиональных услуг по мере необходимости ;

закрытые переговоры ;

проведение конкурса. В этом случае возможны следующие виды коммерческих соглашений между заказчиком и подрядчиком:

оплата по фактическим затратам,

оплата с верхним ограничением цены,

фиксированная цена.

Функциональные обязанности проектных фирм можно разделить на 2 части:

3.4. Финансирование проекта

Финансирование проекта должно обеспечить решение двух основных задач:

обеспечение такой динамики инвестиций, которая позволила бы выполнять проект в соответствии с временными и финансовыми (денежными) ограничениями;

снижение затрат финансовых средств и риска проекта за счет соответствующей структуры инвестиций и максимальных налоговых льгот.

Финансирование проекта включает четыре этапа:

предварительное изучение жизнеспособности проекта;

разработка плана реализации проекта;

организация финансирования;

контроль за выполнением плана и условий финансирования.

Различают 4 способа финансирования проекта: акционерные инвестиции, финансирование из государственных источников, лизинговое финансирование, долговое финансирование .

Акционерное финансирование представляет собой вклады денежных средств, оборудования, технологии, финансирование из государственных источников осуществляется непосредственно за счет инвестиционных программ через прямое субсидирование. Лизинговое финансирование подразумевает передачу участниками проекта прав собственности на проект или его часть инвестору. Долговое финансирование осуществляется за счет кредитов банков и долговых обязательств юридических или физических лиц.

Проектное финансирование - это один из видов долгового финансирования, получивший развитие за рубежом в последние 10-15 лет и в настоящее время широко применяемый в США и Западной Европе. Отделы проектного финансирования есть во многих банковских учреждениях.

В США термин "проектное финансирование" относится к такому типу финансирования, когда сам проект является единственным (или основным) способом обслуживания долговых обязательств, как правило), без привлечения дополнительных финансовых источников.

Организация финансирования по типу проектного позволяет на начальной стадии осуществления проекта:

Оценить возможности его лидеров (учредителей);

Определить потребность проекта в заемных средствах;

Определить прибыль после ввода предприятия в эксплуатацию;

Распределить риски создания и функционирования предприятия между всеми заинтересованными юридическими и физическими лицами.

В зависимости от того, какую долю риска принимает на себя кредитор, выделяют 3 формы проектного финансирования :

С полным регрессом на заемщика;

Без какого-либо регресса на заемщика;

С ограниченным регрессом на заемщика.

Регресс -это требование о возмещении предоставленной взаймы суммы.

Финансирование с полным регрессом на заемщика - наиболее распространенная форма проектного финансирования. Этой форме отдают предпочтение ввиду быстроты и простоты получения необходимых средств для финансирования проекта, и, кроме того, стоимость этой формы финансирования ниже, чем у двух других.

При проектном финансировании без какого-либо регресса на заемщика кредитор не имеет никаких гарантий от заемщика и принимает на себя почти все риски, связанные с реализацией проекта. Без регресса на заемщика финансируются обычно проекты, имеющие высокую прибыльность и дающие в результате реализации конкурентоспособную продукцию.

В настоящее время широкое распространение получает проектное финансирование с ограниченным регрессом на заемщика . В этом случае в ходе финансирования проекта оцениваются все риски, связанные с его реализацией, и распределяются между всеми участниками проекта таким образом, чтобы каждый мог брать на себя зависящие от него риски.

Контроль за финансированием осуществляется, как правило, на основе регулярных ревизий, по следующим аспектам:

фактические затраты;

поток реальных денег;

финансовое состояние (проекта и компании, осуществляющей проект);

отчетность;

управление финансами;

ошибочные затраты.

Эффективность работы руководителя проекта оценивают, в основном, по тому, насколько грамотно организована работа по контролю за расходами на проект. Для управления этим процессом за рубежом используется специальный план управления ресурсами (cost management plan). Этот план разрабатывают при подготовке контрактов и затем постоянно его актуализируют.

Этот план определяет:

Какие расходы подлежат контролю (расходы компании; стоимость оборудования, материалов, рабочей силы; накладные расходы);

Какими показателями будут оцениваться расходы (необходимо, чтобы они совпадали с принятой в проекте или компании системой отчетности);

Как будет организован контроль (участники, затраты на контроль, процедуры передачи информации).

Участники проектного финансирования - спонсор (организатор, а не лидер) обеспечивает участие необходимых сторон, ведет переговоры, обсуждает предложения, исследует рынок, берет на себя ответственность по планированию и организации полного финансового пакета, выбирает финансовых партнеров и т.д;

Проектные и архитектурно-строительные организации в настоящее время активно переходят к разработке проектной документации в электронном виде. Разумеется, этот процесс необходимо координировать, а полученную таким образом документацию — хранить и обрабатывать.

Система PartY PLUS позволяет автоматизировать практически все задачи, связанные с управлением документацией в проектных и архитектурно-строительных организациях. PartY PLUS соответствует требованиям отечественных стандартов (СПДС, ЕСКД и др.) и одновременно ориентирована на поддержку международных стандартов (ISO 9000, STEP).

Первичный ввод и организация архивного хранения документов

PartY PLUS позволяет быстро импортировать в систему электронного архива предприятия уже существующие в электронном виде чертежи и другие наработки. При этом имеется возможность параллельного ведения электронной картотеки бумажных документов.

Комплект поставки PartY PLUS включает пример настроек системы учета документов в соответствии с требованиями СПДС. Документация при этом хранится по проектам, в структурированном виде (рис. 1). На каждый электронный или бумажный документ заводится учетная карточка, содержащая необходимый набор атрибутивной информации, по которой в дальнейшем могут осуществляться поиск и классификация документов. Данная настройка может быть легко модифицирована без программирования, в соответствии с потребностями конкретного заказчика.

Система хранения документов может быть как централизованной, так и территориально-распределенной, без каких-либо ограничений по объемам хранения или количеству пользователей.

Управление проектной документацией на различных этапах разработки

PartY PLUS позволяет не только хранить уже разработанную документацию, но и управлять процессом ее разработки. При этом документация может быть структурирована уже непосредственно на этапе ее создания.

Структура проектной документации может быть представлена с различных точек зрения. На рис. 2 приведен фрагмент структуры проектной документации, относящейся к стадии «РД». Из рисунка видно, что на промысле № 3 проектируется дизельная электростанция (объект ДЭС). При проектировании ДЭС одним из элементов является здание дизельной станции. Данное здание на генплане имеет номер 7, что видно из описания объекта. На экранной форме с названием «Объект» отображается набор атрибутов, характеризующих объект проектирования.

Кроме чисто проектных характеристик (наименование, шифр, номер по генплану), в форме используются даты, позволяющие производить диспетчеризацию процесса выполнения проектных работ, — плановая и фактическая даты начала разработки документации, а также плановая и фактическая даты выполнения документации.